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PART Ⅲ: Managing IT-Enabled Organizational Change BPR: Business Process Reengineering 变化管理（change management) 八十年代初掀起变化管理的浪潮--企业过程改善（Business Process Improvement，简称BPI），企业寻求过程连续的、渐进的变化和改善。 八十年代后期，许多企业发现连续的改善不能从根本上解决企业面临的挑战，需要有更彻底的变革，因而出现了“Re”的浪潮。如重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设计（Redesign）、重构（Restructure）、重组（Reorganize）、再工程（Reengineering）等等以“Re”为首的词频频出现。 这股浪潮的核心思想是对现有的一切进行重新思考，从而产生革命性的变革。 Business Process Reengineering The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvement in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed. M. Hammer J.Champy, Reengineeringthr Corporation, HarperBusiness, 1993. 对企业流程的认识 在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下四条原则： 1) 企业的使命是为顾客创造价值； 2) 给顾客创造价值的是企业流程； 3) 企业的成功来自于优异的流程业绩； 4) 优异的流程业绩需要有优异的流程管理。 成功地实施BPR，需要重组或改善—— 企业业务流程本身（业务流），包括流程的结构以及活动、各个活动的运营方式。 组织管理，包括组织结构、工作岗位、和运营机制； 管理理念，包括企业的价值观念、企业文化等。 Implementation Methodology and Technique for BPR BPR Implementation Evolutionary and Revolutionary Tactics 阶段1：构思设想（S1）—— 这个阶段主要是为BPR的项目立项作准备。BPR首先要得到高层领导的支持。基于高层领导和员工对公司过程的理解，以及公司的发展战略和信息技术／信息系统支持过程创新的潜能，确定需要改善的企业过程。 深圳某通讯设备公司信息系统战略规划 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。 抓住机遇，靠RD的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备公司的竞争优势。 在构思设想阶段可用的代表性技术关键成功因子 从关键成功因子到关键业务流程 电信运营商价值链 在构思设想阶段可用的代表性技术流程优选矩阵 阶段2：项目启动（S2）—— 这个阶段包括过程创新小组的建立；通知股东；制定项目实施计划和预算；通过设立标杆（benchmarking）、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定过程创新和改善的绩效目标。 (2) 在项目启动阶段可用的代表性技术 质量功能部署（Quality Function Deployment，简称QFD）：这种技术是把顾客的需求有效地转化为产品／流程的需求。QFD本来是用于新产品开发流程中，通过质量屋（house of quality）把顾客的需求转化为可度量的、可操作的及有改进潜力的相应的产品工程特征。在企业流程创新中可以用世界级公司的流程作为标杆设置一系列顾客的需求，并把它们和流程的特征联系起来。 质量屋:产品特性屋 QFD应用案例 1. 获取并分析顾客的需求 2.调查、分析流程运营要求 3.确定关系矩阵 4.确定优化目标, 确定优化机会 通信建设投资与项目流程优化目标