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建立员工素质模型的流程 能力素质模型的定义能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。 国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。 此外，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。人力资源的管理思路出现了三个分支：基于胜任能力的人力资源管理、基于职位的人力资源管理、基于战略的人力资源管理。 基于职位的人力资源管理是人力资源领域的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。 而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。　　基于战略的人力资源管理在企业中得以推行需要满足一些基本的前提：全员参与、各级管理者的人力资源意识、专业水平较高的人力资源从业队伍，因此在目前国内企业中难以普及，仅能在少数管理先进的企业尝试推行后逐步推广。能力素质模型的特征首先，具有行业特色。反映某行业内对人员的整体素质要求，包括知识技能，对的认识程度等。其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度。 最后，具有阶段性。能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。建立能力素质模型的步骤 1、明确目标，定义标准 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。 在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。2、选取样本进行分析 根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。 3、建立能力素质模型通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。 4、评估确认 通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。 5、使用和完善 能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。建立能力素质模型需要把握的关键点 ? 保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求； ? 关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点； ? 更加关注“具体行为表现”而非“概念”； ? 关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异； ? 多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度； ? 能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持； ? 立足现在，关注未来。案例IBM对领导力的培养IBM公司认为：发展领导力今天变得如此重要，其原因在于环境要