【供应链管理】第三方物流.pptVIP

第8章 第三方物流Third Party Logistics 第1节 引言 1.1 第三方物流的含义 “第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人之间的中间人这样一个事实。 物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。 第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。 第三方物流与传统物流作业的区别 第三方物流整合一个以上物流功能 第三方物流一般不保有存货 运输设备、仓库等由第三方公司控制 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运 第三方物流发展的动力 作业成本降低62% 服务水平改进26% 集中核心业务56% 雇员减少50% 资本成本减少48% 第三方物流的优势来源 1.2 TPL的发展分析 TPL兴起的原因 降低作业成本。一般地说，3PL可以为货主降低10%左右的费用，特别是在欧洲，由于更多的税费、更高的劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比美国高出一倍。 致力于核心业务。 利用3PL的先进技术减少投资。物流作业的高效率有赖于先进的设施和软件，利用3PL就可以大大减少企业在此领域的巨额投资。 74%的3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元 软件上的平均花费是61万美元 通信和追踪设备上花费40万美元 重新整合供应链 拓展国际业务 公司虚拟化的需要 TPL发展的三个阶段 1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运输和仓储服务。 1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如DHL、TNT和UPS等，开始了它们的第三方物流活动。 DHL开始于1992年， UPS开始于1994年。 这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开展物流活动。 第三阶段出现在1990年代后期。出现了大量的第三方物流公司。 TPL的主要业务范围 根据最新调查， TPL向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务接近半数是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充和产品装配。 在1997年的一项调查中，174家公司中有58%的公司外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外包物料搬运系统。 国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入来自增值服务，而不仅仅是存储费用 IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务 TPL的未来前景 老主顾外包其它业务 整合供应链作业：如UPS和Fender国际公司（吉它制造商）的合作。 开发物流信息管理系统 处理供应链末端任务 案例：第三方物流费用与物流自营费用对比 背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为 45CM×33CM× 60CM，约 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为 34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售 116箱，计0.5万元／家，约 38只箱包。送货 3800只/月/城，10城市总送货3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30％为畅销品占销量的70％，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只， 分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。 案例：第三方物流费用与物流自营费用对比 第2节 TPL的选择和考评 问题： 使用3PL后产品和服务质量回更好吗？ 可以改善现金流和降低库存吗？ 对企业和顾客都有益吗？ 外包的风险及自营优势分析 TPL的选择步骤 组成跨职能团队 设定目标 确定顾客服务需求 制定选择准则 列出候选名单 候选者征询 发出招标书 现场考查 候选者资格评审 利用分析工具选择3PL TPL的业绩考评 准时发货率 准时交付率 提货准确率 订货完成率 产品线完成率 库存准确率 缺损损失 每公里成本 货物进库时间 仓储运营成本 评价TPL服务要素重要度的排序 第3节 与TPL建立牢固的关系 与TPL合作失败的原因 TPL为企业带来的问题 没有实现你对你的用户的承诺 (服务不到位) 没有清楚了解你的用户及你的公司的需求(产生了偏差) TPL企业了收取过高的费用，赚取过高的利润 TPL企业没有足够的场地及员工而影响运作 企业与TPL的合作关系 应与TPL建立长期合作伙伴关系 与TPL建立双赢的合作关系,共享战略要素 公司任务 业务目标 物流任务 物流