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警钟长鸣--VC十大悲剧案例.docx
VC十大悲剧案例:选对跑道还要选对运动员真功夫餐饮(/)案例特点:创业者内乱——能共苦不能同甘 创业者的教训:没有永远的兄弟,只有永远的利益 VC的教训:股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎,中餐连锁一直愤愤不平,不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎真的有点功夫,连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样,2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动:共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”,并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后,引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾,还得从头说起。1994年,蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁,并于1997年更名为“双种子”,最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权,这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金:内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。这样,融资之后,“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。 引入风险投资之后,公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职,基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 根据真功夫董事会章程,高层任免必须经过董事会表决,并有半数以上股东的确认才能生效。很显然,蔡达标获得了两家风险投资方的支持,占到董事会五分之三的席位,基本上决定公司的重要决策。 尽管管理层的矛盾还没有一个最终结果,“真功夫”的业务不断发展,店面不断增加,但创始人、大股东之间的矛盾一天没有得到妥善解决,就有可能在某一天成为一个炸弹,引爆大家的共同利益。 “真功夫”投资人今日资本的徐新曾说国,三个人一起创业,各占三分之一股份,这种模式95%肯定要失败,她建议最好是一个大股东连同几个相对小股东的合作模式。在“真功夫”的案例中,VC投资人暂时通过董事会结构确保蔡达标的实际控制权,但公司会最终成为那成功的5%吗?我们拭目以待。VC十大悲剧案例:选对跑道还要选对运动员(二)尚阳科技(www.U) 案例特点:中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例 创业者的教训:被市场打败不可怕,被自己内部瓦解才可怕 VC的教训:大公司的高管,不一定做得了创业企业的领军人物 尚阳科技成立于2003年初,自诞生起就笼罩了刺眼的光环。 首先,公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸,管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江,可为出身豪门; 其次,成立之初,公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资,主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、Intel Capital投资700万美元、NEA投资500万美元,其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一,其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商,致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时,电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”,这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务,比如UU语信等,但终究没有抓住市场机会。2年多之后,由于公司创建以来经营不善,郑昌幸被迫“下课”,尚阳科技大幅裁员,业务也开始转型,从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Goog
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