第三章 企业内部的资讯管理.ppt

第三章 企业内部的资讯管理 本章目录 对今日的资讯长来说改变是必然的 本文探讨哪些条件造就一个成功的资讯长 选择性委外与核心能力 赋予资讯科技功能新的责任 组织更好的资讯科技部门 最好的资讯科技功能架构应该具有应变性 哪些因素让资讯科技专家持续这份工作 本文探讨资讯科技专家的工作满意度 全球企业的地区经验 本文探讨资讯科技管理的区域性差异 一、对今日的资讯长来说改变是必然的 迈可．厄尔（Michael J. Earl）撰文 本文探讨哪些条件造就一个成功的资讯长 资讯长的关键生存要素（1/2） 共同的愿景 找出主导资讯科技问题的关键主题 明确地与企业紧密合作，同时不断提醒所有人，让大家的焦点聚焦在目标上 与同侪及上司的关系 了解大家的问题、汇聚大家的想法，然后建立合作关系 提供服务，但是不要屈从 不仅要懂得管理自己的工作，还要懂向上及跨组织管理 资讯长的关键生存要素（2/2） 与执行长的关系 通常聘雇和解雇资讯长是由执行长决定的 双向了解 信任 每天都要花时间继续负责营运及计画执行的高阶工作 资讯长负有看得见的营运责任 敏锐度 对改变要有敏锐度 模范资讯长 资讯长角色的改变 变革大师 企画流程的改造和企业的变革 重新建造者 确保新建置的系统能符合现行及预期的企业需求 对新科技的发展保持密切关注，并能建议该将什么带入组织以及何时带入 改革家 带领自己的资讯部门改革 找出一些重要问题的答案 联盟管理者 和所有股东、执行同事和上司建立合作关系 将时间排出优先顺序，决定哪些是业务上伙伴关系，哪些是更具策略性的意义 提供资讯管理的哲学，将这些关系结合在一起 模范资讯长新的特质 二、选择性委外与核心能力 大卫．芬尼（Davai Feeny） 莱斯里．威克斯（Leslie Willcocks） 撰文 赋予资讯科技功能新的责任 委外的影响 将资讯科技部门委外是一个错误。不过，决定完全不外包更是另一个错误 选择性委外若能成功执行，将带来许多利益 选择性委外可将内部资讯科技资源重新引导到具有最高附加价值的活动上 核心的资讯科技能力 三、组织更好的资讯科技部门 利妮．马库斯（M. Lynne Markus）撰文 最好的资讯科技功能架构应该具有应变性 资讯科技部门 帮助组织有效地管理并运用资讯及资讯科技 部门的效用全仰赖： 部门的组成方式（硬体） 部门特许的权力 部门架构 部门政策 部门的运作方式（软体） 部门流程 部门文化 部门人力资源 得到适合的「硬体设备」 BICC电线电缆公司的例子点出了关于改善资讯科技部门成效的一些重点： 有关资讯科技部门「硬体」的决策都很重要 这些决策在企业本质发生改变，以及资讯科技带来的机会及挑战发生变化时，偶尔必须重新检视一番 对所有的企业而言，这些决策都不会一模一样，但是这些决策都由相同的事项来决定 「软体」的问题：心态 各单位主管、资讯科技专业人员和操作资讯科技的使用者世界观的基本不同 资讯科技专家： 有工程方面的思考，无法与其他工作伙伴分享 经理人： 有行动导向的心态，他们会调和政治的现实，并强调技术专长的权宜性 解决方案：双向了解 资讯科技专家： 学习技术方法的限制何在 各单位主管 了解并重视技术问题，也要了解他们所管理的人员 四、哪些因素让资讯科技专家持续这份工作 珍娜维耶．费欧（Genevieve Feraud）撰文 本文探讨资讯科技专家的工作满意度 资讯科技专家 大多数的总经理心目中理想的资讯科技专家： 无可挑剔的技术知识 熟悉该企业 对组织有高度的向心力 问题 许多资讯科技专家对他们的工作不满： 管理者无法精确处理资讯科技专家的需求，往往将资讯科技使用者放在第一位 大量的企业改造及大型公司的人力缩编降低了资讯人员的忠诚度 了解资讯科技专家 升迁 对资讯专家而言，管理职位是没有价值的 互动 资讯科技专家对互动的需求很低 压力 资讯科技专家必须跨越组织的界限，与资讯科技使用者步调一致 资讯科技使用者常会有一些不明确的期望和相互冲突的要求，使资讯科技专家承受高度压力 解决方案 满足资讯科技专家对个人成就与成长的需求 尊重资讯科技专家对自主性的需求 授与职权，让资讯科技专家执行他们想做的工作 控制权可用两种方式进行： 将焦点放在结果（控制不同的工作完成的方式） 将焦点放在行为（试着影响雇员的行为） 最好的做法是将两者合一，让资讯科技团队控制结果，而管理者负责管理行为 采用「双梯」升迁系统 传统管理的升迁途径 专家途径 五、全球企业的地区经验 迈可．厄尔（Michael J. Earl）撰文 本文探讨资讯科技管理的区域性差异 科技与文化（1/2） 对企业来说，会倾向于假设资讯及资讯科技的管理方式具有全球同质性 但实际上，企业活动的领域里会表现出明显的区域及文化上的差异性 科技与文化（2/2） 本文作者