第三章 人力资源战略与规划.pptVIP

双向联系首先，战略规划小组将企业考虑的战略选择告诉人力资源职能部门。人力资源管理部门对不同战略的人力资源内涵进行分析，然后将结果报告给战略规划小组。最后，战略规划小组将结果反馈给人力资源部门。一体化联系人力资源管理者是企业高层管理团队的组成部分。人力资源职能直接融于战略制定和战略执行过程之中。 （二）预测的相关变量 1、企业的业务量及相应的生产作业方式； 2、预期的人员流动率 3、提高产品和劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响 4、生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响 5、企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。 三、人力资源需求预测的技术 （一）定性预测技术 1、经验预测法 2、德尔菲法：（1）操作步骤 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 对专家的意见进行综合处理。 案例：如某企业采用德尔菲法对某一专业技术人员进行预测。人事部首先选择若干直线经理、高校人力资源专家、员工、政府人才管理部门、人事部的工作人员组成专家小组。将该企业和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该企业某一专业技术人员最低人数、最可能人数和最高人数三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除某员工A外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低人数12人，最可能人数15人，最高人数20人。 （2）注意事项 问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释； 问题的数量不要太多，一般以回答者可在2小时内答完一轮最佳； 要忠实于专家们的回答； 专家的挑选应该是基于对预测项目的了解程度；专家可以是第一线的管理人员、员工或进行过深入研究的专家； 具体经过几轮结束预测，要看结果的统一程度； 最后，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。 （二）定量分析预测技术 1、趋势预测法（回归预测法） 以某一因素作自变量 2、转换比率法 不考虑生产率变化的：经营收益=人力资源数量*人均生产率 考虑生产率变化的： 计划期末所需 员工的数量 目前的业务量+计划期业务增长量 目前人均业务量（1+生产率增长率） 例：计算题：某大学商学院2003年有硕士研究生1500人，2004年计划增加招生660人，2003年每个老师平均承担15名研究生的工作量，2004年，计划每个老师增加3名研究生的工作量。试用转换比率法计算2004年该学院应该增加多少老师？这种方法存在哪些局限性？ 四、人力资源供给预测 （一）人力资源外部供给预测 1、影响因素 2、预测技术 （二）人力资源内部供给预测 1、影响因素 2、预测技术 （1）员工档案法（技能清单法） 是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表 这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。 它的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等。 训练时间 训练机构 训练主题 训 练 背 景 博士 硕士 大学 高中 主修科目 学校 毕业日期 学位种类 类别 教 育 类 别 工作职称 婚姻状况 出生年月 到职日期 填表日期 工作地点 科室 部门 姓名 员工档案法的表格 你认为自己现在可以接受哪种工作指派 提高晋升所需要的经验和能力 改善目前的绩效和技能 你认为