2011采购案例问题总结.pdfVIP

/ 采购与供应链案例常见问题与整改建议总结 一、关于采购成本 1、关于采购成本过高的问题总结 （1）本土化采购。从目前的情况来开，采购主要是从美国本土供应商处采购，过度集中在美国采购。而 美国是属于一个高成本的国家，从这个采购的原材料的价格相对的比较高。这样的成本相对于从低成本国 家采购的台湾竞争者，成本高很多。这直接影响到 JN 公司最终产品的竞争力。而从公司内部来讲，公司 采购部门的议价能力也比较差，使公司在采购谈判中无法得到有利位置和产品价格。 （2）分散采购。采购组织模式采用分散的采购模式，一项物资多部门、多批次采购，不能形成批量， 造成采购价格高。 （3）库存储量大。库存积压严重也是成本居高不下的原因。库存储备量大，积压严重，就会造成仓 储费用、流动资金占用、物资报废处理费用增加，从而增加了采购成本。 （4）采购部门的事后物资检验，需支出大量的物资检验费用。 （5）采购模式造成采购人员多、机构重复、人浮于事，造成管理成本增加。 二、关于采购流程 1、采购流程问题总结 （1）采购流程不规范。由于采购工作的流程不规范，采购人员大部分时间是处理事务性的工作，采购部 与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，尤其是与生产部门的沟通存在很大的障碍。JN 缺少一些核 心的采购流程，没有年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等，使 JN 的采购部门的工作有很大 的随意性。JN 公司有两个生产厂，但是，两个工厂的采购都是有总部采购部门采购，但库存是由两个工 厂分别库存，由于在采购流程和管理上的缺陷，有时就会发生，有的零件一个工厂还有很多，缺另外一个 工厂已经快不够，但是，从采购部门的数据发现一个工厂缺货，就会又发订单定，而造成总的库存的上升， 也会造成不必要的浪费。由于没有完善的采购计划预算编制流程，所以 JN 没有明确的采购计划，缺乏对 采购需求的分析和对供应商的培养，所以导致大量的常规采购变成突发性的采购计划，这个造成采购成本 的大量上升。由于这个原因，从另一方面也造成采购部门每天忙忙碌碌的处理一些突发性采购，根本没有 时间做详细的市场调查或者进行新供应商的开发等。 （2）采购审批环节多，跨部门现象严重。为了加强公司内部管理，采购部门建立了许多采购制度和审批 手续，但至今公司未从整体上形成可操作和遵守的采购制度，从最初的计划需求到最后的付款，大量的时 间都是在传递文件、审批签字的等待中消耗，不能及时地采购生产部门所急需的物资，从而使得生产部门 的效率不能更好地得到发挥。 （3）各部门的本位主义。采购流程一项业务有多个职能部门共同监督制约完成。首先生产部门和采购部 将所需物资上报到资产部，资产部将物料需求计划根据库存情况加以平衡，然后经主管经理审批后交规划 部门，规划部根据前期采购价格通过询价给定采购物资计划的各项最高限价，如有生产单位特定要求的将 供应的厂家均加以限定。采购人员拿到采购计划后才能执行采购任务，并要依据最高限价来谈价格。而所 有被询价单位也正是采购部经常下订单的单位，给采购人员的谈判造成很大的被动，降价己没有空间，即 使降价下月又会被限定在所降到的位置。这样势必会形成一个个利益中心。对供应商而言规划部门才是定 价部门，采购部只是执行规划部的价格政策，而且物料的限价除大宗的原料外基本上是月月在变，没有形 成一个稳定的基准价格，对采购部门的考核同当月的采购价格之间没有相关联系，考核依照上年的同期价 / / 格为参照，部门之间的界限也极为明显。因此，我们可以清楚地知道，各部门都专注于完成自己的本职工 作，努力使自身工作达到最优，这样便使得部门之间的矛盾激化了，若发生利益冲突，各部门都会不自觉 地维护自身利益，使公司为协调内部矛盾耗去了大量的精力，公司整个采购物流系统处于低效状态。 (4)生产与采购无法进行互动。公司的物料需求计划是缺什么买什么，物资采购计划对公司的生产计划理 应没有严格的限制。而HET公司的物资采购计划同生产计划之间的关联性不强。公司的生产计划是指导物 资需求量的首要因素，而公司在制定实际的采购计划时，往往忽略了这一点，生产单位报来的计划需不需 要，可不可行，