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创新经营管理 建设新型网络 推动供销合作事业又好又快发展 上世纪九十年代末，唐山市丰润区供销合作社在计划经济时期延续多年的经营网络，在大型龙头企业和个体私营商业的冲击下，网破人散，多数企业关门歇业，少数勉强维持的经营单位与农民日益增长的消费需求和消费方式也不相适应，经营惨淡，效益低下，难以为继。1998年，面对企业日益举步维艰的窘况，我们逐步认识到供销合作社要想在市场经济条件下求生存、图发展，就必须改变传统的经营方式，引进新型营销业态，实现经营创新。自1998年9月开始，从日用消费品经营入手，我们引入连锁经营这一新型业态，改造供销合作社传统经营服务网络，推进“小超市、大连锁”和“小网点，大网络”建设，有效整合供销合作社网络资源，逐步建立了农村日用消费品现代经营服务网络，不仅改善了农村消费环境，促进了农村商品流通，而且大大提高了供销合作社在农村的形象，推动了供销合作事业又好又快发展。我们的主要做法是： 一、用现代机制建龙头 供销合作社在社会主义市场经济体制确立以后，也组建了一些前景好的企业，但是大多都没有几年就破产倒闭，究其原因，主要是这些企业没有建立现代企业制度，所有制结构不合理、分配激励机制不配套。认识到这一点，1998年开始创办金客隆超市有限公司时，我们就下定决心，要用现代企业制度建好龙头，办好第一家日用消费品超市，从而带动传统网络的改造，推动网络现代化建设。 为此，我们从破除供销合作社旧体制、旧机制的束缚入手，解放思想，加快改革，在金客隆超市有限公司建立了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度。重点狠抓了三个突破: （一）在产权制度上突破。理清产权关系，调整所有制结构，突破供销合作社一家出资的老框框，实行了股权多元化，供销合作社及职工、金客隆员工共同出资。金客隆超市的股本中，供销合作社占15%；供销合作社其他企业职工占15%；金客隆员工占70%，较好地解决了出资人不到位而造成的“负盈不负亏”问题，也调动了职工的积极性。 （二）在用人制度上突破。调整用工制度，突破股东就是员工的老套路，实行了干部聘任制，做到能上能下；职工上岗考试制，做到能进能出，较好地提高了员工队伍的整体素质。金客隆超市创办之初，就面向社会，高薪招聘了一名具有超市经营专业知识和现代营销理念的总经理。截至目前，金客隆超市共向社会招聘了近百名中高层管理人员。 （三）在激励制度上突破。调整工资制度，突破档案工资的老办法，实行以岗定薪，干部采用年薪制和年奖制；职工采用月薪制和月奖制，较好地调动了员工积极性。如在经营班子的年薪制上，我们按职务核定年薪，每月发放70%，年底考核销售、利润、安全三项指标，如有一项达不到考核标准，扣发30%的年薪。在年奖制上，年初根据上一年利润完成情况，由董事会核定当年利润指标，年底考核，利润超额部分的10%奖励经营班子。目前，金客隆超市的高层管理人员年薪达到了20多万元，中层管理人员年薪达到了8万元左右，普通员工年收入达到了2万元左右。 由于金客隆超市机制合理，经营灵活，生意非常火爆，开业当年就实现销售收入2400万元。龙头企业的成功组建，为我们改造供销合作社传统网络构建新型现代化网络，增强了信心，奠定了基础。 二、用科学方法抓管理 供销合作社的一些企业在激烈的市场竞争中难以生存，重要原因在于管理方式落后，人治大于法治，影响了企业正常运营。鉴于此，在金客隆超市的管理上，我们摒弃供销合作社旧的管理方式，引入现代管理理念和方法，采取先进有效的管理手段和措施，确保企业规范运作。2001年底，金客隆超市专门设置了管理制度制定修订小组，经过几年的学习和摸索，逐步建立了一套拥有自主知识产权的日用消费品超市管理运作体系。 （一）制定了科学规范的企业标准。在订货、收货、加工、销售等各个流通和生产环节，都制订了企业标准，各部门和门店严格按企业标准操作，杜绝了随意性。如在蔬菜的销售上，对每种蔬菜都制定了不同的保质期销售标准，从蔬菜上架开始计时，超时未售出，立即转入降价处理区，保证了商品质量。 （二）实行了流程化管理。对11个部门制定了37项工作业务流程，涉及订货、收货、补货、退货、换货、标价、陈列、售后服务等系统营运的整个过程。在工作流程上，各岗位相关人员按照本岗位作业规范分步骤进行操作，有效地减少了工作失误。在业务流程上，明确了相关人员在业务流程的节点上，知道做什么、怎么做和什么时间做，极大地提高了工作效率。 （三）建立了信息管理系统。金客隆超市总部与各分店建立了信息网络系统，做到微机联网，实行网上订货和信息交流，在人员上统一调度、资金上统一使用、商品上统一调配，实现了人、财、物的统一管理。如在网上订货上，各门店每天将订货信息上传总部，由总部汇总整理后，再把订货品种和数量信息上传各供应商。在信息反馈上，各供应商不出家门，在自己的电