平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果展示_完整.docVIP

平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果展示 1项目基本情况介绍 项目背景 XX高技术股份有限公司多个发起人共同发起设立，以XX电子产品研发、生产与销售的股份有限公司，注册资本13000万元。该公司具有一定的技术和制造实力，拥有众多的技术和管理人才。目前公司共有员工七百余人，具有专业技术职称人员达60%以上，本科及以上学历员工超过半数。公司拥有800余项科研成果，拥有各种先进科研、生产设备、仪器100余台套，制造加工能力处于业内先进水平。 近年来，XX高技术股份有限公司战略实践的问题日益突出，特别是如何做好战略的实施成为该公司最高决策层领导十分关注的一个问题。正如该公司董事长兼总经理张先生所说的那样：“XX高技术股份有限公司战略落地、员工执行力的问题是急需解决的。” 为了解决战略实施的问题，2002年9月该公司开始邀请管理顾问为为其推进平衡记分卡与绩效管理咨询的项目。 项目整体操作程序 XX高技术股份有限公司平衡记分卡与绩效管理项目整体推进流程大致分为五个步骤，一共历时7个月，其中项目设计周期为4个月，项目跟踪周期3个月。整体计划与实际进度高度吻合，项目计划与实际进度为下表所示： 第一步 项目宣传准备、调研 在项目组进驻企业之前，管理顾问就和该公司高层领导在成立联合项目小组的问题上达成共识。联合项目小组除了管理顾问外，还包括该公司的高级管理层，联合项目小组的组织结构共分为3个层面：第一个层面是项目指导委员会。项目指导委员会的客户方项目总监由该公司的董事长（兼总经理）来担任，他主要在本次咨询项目中担任指导、监督及推动支持的职责；管理顾问方的咨询总监担任该项目指导委员会咨询方的项目总监，该职位的主要职责就是与客户方项目总监的沟通，并对项目小组的咨询活动提供方向上的指导；联合项目小组组织结构第二个层面是项目负责人，分为客户方项目负责人和顾问方项目组长（负责人）两个职位，他们是项目实际操作者、推动者，负责管理项目工作小组并具体的项目沟通、技术交流；联合项目小组组织结构第三个层面则是双方的工作小组，他们主要是在各自项目负责人的带领下，进行或者配合管理咨询的活动。 在成立了联合项目小组后，管理顾问的项目小组开始进驻企业。推进管理咨询项目第一步就是首先必须要了解该企业目前的状态。项目组进驻该企业后，共花费了将近2周的时间进行了项目前期调研。调研的形式主要采取访谈、问卷调查及资料调阅等三种方式进行，调查的对象除了包括公司股东、经营层、内部基层员工外，管理顾问项目小组还选择了事先认定的公司的一个重要的外部利益相关者——供应商。为了确保项目进度，项目组的访谈工分为三个小组同时、分别地开展；而问卷调查则采取现场填写的方式进行；相关资料收集上来后，项目组将资料拿到宾馆，利用晚上的时间阅读、消化。 项目调研的主要内容重点是了解该企业的战略及现行的绩效管理的现状。经过2周的调查后，项目组提交了一份《前期调查报告》。在这份报告中，项目组提出了两个重要的分析意见： 公司在3年之内的发展方向是很清晰的，战略的重点是“业务增长”、“控制成本”和“市场转型”； 目前公司已经采取的“德、能、勤、绩”考核和战略实施基本没有关联性。 在报告中，项目组还重点提出后期绩效管理一定要紧紧围绕“业务增长”和“市场转型”两个战略重点来设置绩效目标并将其层层分解，实现战略的落地、生根。 在完成前期必要的调研后，在管理顾问的指导下，客户方项目工作小组开始进行项目的宣传活动，活动的主要内容有三项： 平衡记分卡与绩效管理项目全体员工动员大会 项目培训 分小组学习与学习考试 第二步 战略目标研讨会，构建并编制公司层面的平衡记分卡与绩效计划 在完成前期宣传准备与项目调研之后，在项目指导委员会的大力支持与推动下，管理顾问开始组织、召开战略目标的研讨会。战略目标研讨会的成员主要是联合项目小组的所有成员。管理顾问首先引导参加会议的人员结合公司的使命、价值观和愿景，界定出公司几个关键的利益相关者：股东、客户、员工、供应商；同时确保收集到真实的利益相关者信息，并结合利益相关者需求调查，围绕增长战略和生产力提升战略重点的实现，确定出对战略重点有重大影响的利益相关者关注点；在分析利益相关者的同时还确定了平衡记分卡的5个维度：股东、客户、供应商、内部运营及学习发展；最后根据选择了各个利益相关者的关注点确定了该公司的战略目标，在确定分解出战略目标后，又根据该公司流程分析的指标与战略目标作对比，找出那些可以驱动战略目标的关键流程指标。在完成上述步骤后，我们开始进行价值树模型分解，在指标之间建立了因果关系链，将滞后/结果性指标和重点的驱动/领先性指标纳入了《战略规划图》。在描绘出公司的战略规划图后，经过会议讨论，董事会选定了其中几个滞后/结果性指标纳入公司的平衡记分卡作为考核指标。 管理顾问项目小组还要求公司