内部环境-战略管理.ppt

* 核心能力是战略能力 资源 能力 核心竞争力 能力 输入生产 过程的资源 一种战 略能力 非战略资 源的整合 一组资源 的整合 输入 满足持续竞争 优势的判断 重 点 强 化 资 源 取 舍 是 否 * 外包（Outsourcing） 外包——从外部供应商获取价值创造活动 原因——资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力 好处——有利于在特定领域为顾客提供超级服务 ——引入一流水平的能力 ——促使业务能力流程重组 ——分散风险 ——弥补自己资源与能力的不足 警惕——防止核心竞争力“刚性” * 保持企业适应外部环境变化的柔性 核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用 任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为“核心刚性” 核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略 变革（形成新的核心竞争力） 战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来 的机会与威胁 * 小结 内部环境分析应包括事后绩效评价与针对未来竞争能力 形成的核心能力（核心竞争力）识辨与开发 事后绩效评价主要指出当前存在的问题： 识辨现行战略及经营绩效 当前竞争，成功的关键因素是什么？ SWOT分析归纳 指出公司面临的战略课题 * 识辨现行战略及经营绩效 当前战略是什么？ 具体的战略行动是什么？ 财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析 制定原战略的竞争优势依据是什么？ * 成功关键因素分析 分析成功关键因素是否发生变化 成功关键因素一般来源于： 行业经济特性 行业竞争强度的变化和外部环境因素变化 组织因素变化（体制、政策、领导人更换） 与竞争者相对比较的竞争优势地位 * 竞争优势地位评价矩阵 KSF/优势因素 质量/产品性能 企业声誉/形象 生产能力 技术诀窍 特约经销网络/分销能力 新产品革新 财务资源 相对成本地位 为客户服务水平 竞争 对手1 竞争 对手2 5/0.50 10/1.00 7/0.70 10/1.00 10/1.00 4/0.40 1/0.05 7/0.35 4/0.20 10/0.50 4/0.20 10/0.50 10/1.00 7/0.70 10/3.50 3/1.05 7/1.05 10/1.50 ABC Co. 8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 5/1.75 5/0.75 竞争 对手3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 1/0.35 1/0.15 竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60 权值 0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 0.35 0.15 加权和 1.00 总评分 评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强 不加权 加权 61 6.20 58 8.2 71 7 25 2.15 32 4.90 * 公司面临的战略课题 将行业结构与竞争分析的结论和企业资源与能力评价 结论结合起来思考，定出战略管理日程表。 例如：现行战略及战略实施的绩效表明，是否要马上采取新的战略 及战略行动？ 一个好的战略必须能够处理好所有要解 决的战略课题，因此，要在管理上列出 分析、研究的战略课题。 例如： TCL战略上选择进入电脑行业，在电脑行业内的竞争是否 可以利用彩电的销售渠道 进一步降低成本，公司员工是否可以进一步裁减？ …… 简明、清晰地陈述每一个战略课题，并提出相应的 分析问题。 * End 暨南大学MBA教育中心 暨南大学MBA教育中心 * 内部环境：资源、能力和核心竞争力 内部环境分析的重要性 RBV（Resource-Based View） 识辨核心竞争力 小结 * 内部环境分析的重要性 40年来战略分析的框架（SWOT分析） 20世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式 如何更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 （波特的5力模型与价值链模型分析） 决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的 竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思 维模式转变 * 内部环境分析的重要性（续） 战略家面对企业内部分析的关键问题： 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 环境变化，原有核心竞争力是否已失效 是否存在替代的核心能力