企业战略管理与核心竞争力培训.ppt

宁波方太的战略选择 点火枪 吸油烟机 一次性打火机 战略业务单位的目标 ?发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。 ?维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。 ?收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。 ?放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。 战略业务单位的生命周期 问题类 明星类 金牛类 瘦狗类 业务单位的选择过程中可能犯的错误 ?要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。 ?给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。 ?给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。 ?给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。 ?保留太多的问题类业务并逐项投资。 同行业的竞争者 狼 羊 潜在的竞争者 狼 供应商 狼 经销商与客户 狼 替代产品 狼 细分市场结构中的五种竞争力量 竞争者分析 识别竞争者 判定竞争者的战略和目标、优势和劣势 竞争者的反应模式 孙子“知胜” 故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。 故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。 故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。 7种可以收买的人 1、有贤而失职者 2、有过失而被刑者 3、有宠嬖而贪财者 4、有屈在下位者 5、有不得任使者 6、有誉因败丧以求展己之才能者 7、有翻覆变诈常持两端之心者 ----选自《十一家注孙子 杜牧》 战略选择 集中 差异化 成本领先 细分市场 全产业范围 被顾客察觉的独特性 低成本优势 竞争战略的制定 目标描绘出企业的发展方向,战略则说明如何达到目标。 1、总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 2、差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。 3、集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。 年份 T型车产量 零售价（美元） 1908 5986 850 1909 12292 950 1910 19293 780 1911 40402 690 1912 78601 600 1913 182809 550 1914 260720 490 1915 355276 440 1916 577036 360 福特公司T型车生产规模与价格（1908-1916） 成本领先战略的优、缺点 优点： 1、夺取对手的市场份额 2、承受原材料的涨价 3、大量采购的优惠 4、对付买方和客户的讨价还价 5、建立进入壁垒 缺点： 1、投资大 2、新技术的威胁 3、后来者的优势 4、需求的变化 5、退出壁垒高 差异化战略 1、在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而得到用户。 2、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客对该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特性的竞争优势。 3、由于顾客对产品的忠诚，对价格的敏感性会下降。 4、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。 差异化战略的优、缺点 优点： 1、避开对手 2、形成顾客忠诚 3、有力的对付供应商的讨价还价 4、提高顾客和中间商的转换成本 5、有利于对付替代产品 缺点： 1、顾客对差异化的认可程度下降 2、顾客对价格的接受程度 3、成本较高 4、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向 集中战略 1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。 2、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五匹狼”的优势都能体现出来。 3、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。 4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。 集中战略的优、缺点 优点： 1、目标集中和资源集中 2、以精取胜 3、高度专业化，实现规模和