人力资源管理国家职业资格证书培训-助理人力资源管理师培训.ppt

关于HR与战略 公司业务与人力资源战略相结合的问题 业务问题 人力资源问题 我们从事的是什么业务 在公司业务中我们需要什么样的人？ 我们的目标是什么 为了达到目标，我们需要什么样的组织？ 我们的优势、弱势、机会、威胁是什么 这些优势、弱势与我们的人力资源能力关联的程度如何？ 我们有哪些机会可以培养和促进我们的员工？ 在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的威胁是什么？ 我们的业务面临的主要战略问题是什么 这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？ 我们完成任务的重要成功因素是什么 质量动机、承诺、员工态度等因素将怎样帮助或阻碍业务的成功？ 企业经营阶段与国际化人力资源管理 国内化经营阶段 国际化经营阶段 多国化经营阶段 全球化经营阶段 首要战略导向 产品/服务 市场 价格 战略 企业组织架构 国内企业 多国中心企业 多国企业 全球企业 全球战略 少量出口 提高国际市场分额，向国外转移技术 全球化生产、营销 获取全球、战略、竞争优势 国内化经营阶段 国际化经营阶段 多国化经营阶段 全球化经营阶段 国际化人力资源管理问题 人事配备 外派人员 无/很少 较多 较少 较多 外派原因 视察、公务旅行 销售、控制或转移技术 控制 合作与融合 外派对象 业绩合格者，销售人员 业绩表现极佳者 高潜质的管理者与高级行政人员 外派目的 获取报酬 完成工作 项目与职业发展 职业与职业发展 职业影响 负面 对在母国的职业发展有利 对全球职业发展很重要 对高级行政人员是必要的经历 专业人员进入总部 有些困难 极为困难 不太困难 容易 培训与开发 语言与跨文化管理 无 有限 较长 在整个职业生涯中持续 不断 开发对象 无 外派人员 外派人员 全体管理人员 业绩评估 公司成果 子公司成果 公司成果 全球战略位置 激励因素 金钱激励 金钱与冒险 挑战与机遇 挑战、机遇与进步 报酬 对国外的“艰苦环境”给予额外补偿 不再慷慨，全球化报酬组合 职业快车道 国内 国内 象征性国际经历 全球经历 高级行政人员的通行证 母国 母国 母国，象征性提升外国人 多国籍 必要技能 技术管理 文化适应性 对文化差异的认同 跨文化的互动、影响与协同能力 高级人才 低级人才 高级人才 低级人才 低位使用 高位使用 高位使用 低级使用 迅速发展期 缓慢发展期 调整期 迅速发展期 或衰退期 高低配置 低高配置 高高配置 低低配置 企业兴衰与企业人才危机周期 公司创业成立初期，为高级人才低位使用期。创业者虽然高居董事长、总经理等职位，但都为了生存而必须亲自上第一线：争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时，是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作，俗话称为高低配置。对于由优秀创业团队所成立的公司，在高低配置阶段，在外部环境比较适宜时，大多数结果是企业迅速发展；而对于平庸创业团队所成立的公司，一般是艰难徘徊。 ???? 高级人才低位使用期 公司经过了早期2-3年的初创阶段，就进入了低级人才高位使用期阶段：企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，创业初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高级管理岗位，俗称为低高配置阶段。管理的彼德原理指出：管理人员将最终被提拔到不胜任的职位为止。由于很多被提拔到中高级职位的老功臣并不一定具备团队管理能力，因此，这种低高配置就孕育了企业人才危机，低级人员高位使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，表现形式为表面上营业收入增长缓慢，利润率不断下降，实质上企业管理的基础开始松懈，企业发展战略的实施开始逐渐减缓，企业的竞争力也开始出现下降。由此，企业不得不进入第三阶段高级人才高位使用期。而企业在进入第三阶段之前，企业的经营者希望通过各种方式给老功臣以触动，跟上企业前进的脚步，但总有一部分人因努力不足能力有限而掉队，甚至拖住了企业发展的步伐。许多民营企业在度过了高速发展阶段后，能不能进一步做大做强，这一阶段是非常关键的。近几年来，国内某些民营企业集团采取的是让创业元老逐步退出经营层，用高薪或股份养起来，起到了一定效果。我个人认为，企业经营者可以尝试采取如下对策：一方面努力吸收新鲜血液来充实管理层，但要安抚好企业原有人员