4517-餐饮企业人力资源管理工作建议.docVIP

餐饮企业人力资源管理工作建议 一、个人的几个观点 （一）对老板的话：没有“舍”，就没有“得”。 （二）大家目前都意识到人力资源是企业的核心资源，但是在这方面愿意动真格的、舍得花钱的老板还真不多。 （三）员工流失、招聘难绝对不仅仅是人力资源部的事情，而是企业综合实力（品牌、文化、经济与人员规模、运营机制、上级管理水平等因素的综合体）。 （四）解决招聘问题，只是做表面文章，实质性的文章应该是怎么让员工不要流失掉。 （五）员工流失率高并不可怕，部队每年都有老兵退伍，但是都会有新兵加入，但是部队的作风却一直没有改变过，这是因为每一支部队都有自己的“魂”。需要反思我们的企业是否有“魂”的存在。还有一点很实在，那就是我们思考一个问题，我们在招聘过程中是否有招聘的核心竞争力，即相对于其它餐饮企业，我们有什么可以吸引新员工的，而且这种东西是其它企业很难效仿的，最关键这东西还必须是新员工所看重的（当然这东西也要目前在职的老员工也能够享受到），如果没有这方面的东西，招聘难便会是自然而然的事情。如果有，要反思那些东西是老板认为有新引力，还是真是新员工认为有吸引力。如果那些东西已有，而且确实新员工认为有吸引力，那就只能说明我们在这方面的宣传不到位。 （六）目前的企业可能没有企业文化，即使有，我个人猜测可能也只是口号，而没有尽全力去落实，如果真的按照企业的文化信条或口号去落实，那么企业文化将是最大的生产力。 二、人力资源对企业战略的支撑 （一）思考企业到底有没有真正重视过人力资源工作。 1、人力资源部负责人应能够参加公司级经营会议，以便及时、准确发现企业经营过程中的人力资源关键支撑点。 2、人力资源部的人员应给予充分人员编制，否则可能引起人力资源部心有余而力不足，而且企业会以总监（部长）的人力成本而将总监（部长）当做主管用了。具体可以按照员工总数的1%~2%配置，至少应设置总监（或部长）、薪酬绩效主管、招聘培训主管、招聘专员、劳动关系主管（即负责考勤、档案、合同、调动等工作的人员）、劳动关系专员。 3、企业对人力资源部的费用投入到底是否到位，比如外聘老师的培训费用、招聘费用、员工生活福利补贴。 （二）企业文化铸造（企业的价值观、员工利益的优先性、老板说话的信用度、店总（厨师长、经理、部长、领班）对待下属的态度如何、团队精神如何）。当然，许多公司没有将企业文化功能并没在人力资源部设置此项功能，但是此项工作的实质性开展（绝非作秀与做表面文章）对于公司成功会发生绝对性的作用。 （三）必须审视一下目前人力资源负责人对老板的影响力、敬业程度、专业水平、见识、胆识以及目前人力资源部成员的素质到底如何，这两个因素是影响企业人力资源开展能否成功的关键因素。 （四）对于人力资源部的工作，主管上级是否真正地、认真细致地、及时地做过检查。因为员工只会做你检查的，而不会做你期望的。 三、组织架构 是否像当初在百姓厨房那样认真、细致地做过人员部门设置、部门内的定岗、定编工作。比如，部门的设置应随着企业的发展与转型而做出必要的调整，有些部门的设置也许当前不能见到实效，但这也是许多大型成功企业可以做到百年老店的原因，因为那是战略眼光、洞察力的巨大作用。再比如，人太少，员工累，员工会找轻松的餐饮企业做，除非薪酬方面有特别强的竞争力。如果编制给的太大，会造成企业人力成本过大而降低企业的利润率。 四、招聘 （一）是否还在使用传统的招聘渠道，在招聘渠道方面是否有创新？ （二）招聘宣传工作是否真得做扎实了。 五、培训 （一）是否外聘过讲师进企业做过培训（这方面我可以给您提供资源）。 （二）培训工作是否成体系，能否做到定期开展。 （三）培训内容是否同店面运营仅仅挂钩了。 （四）培训内容是否枯燥无味，员工不愿意听。 （五）相对于技能培训，员工职业道德、职业化素质的培训尤显重要。 六、绩效管理 （一）宜简不宜繁，关注什么就考核什么，不要设置那么多的考核指标，而且最好是能考核的还都是能量化的。建议给每一位管理者发一个软皮本，专门用于记录考核信息。 （二）不建议设置罚款，只罚奖金就可以了，最好不要动工资，如果对个别真得觉得只罚工资不够力度的员工，那就劝退。当然劝退，必须由人力资源部负责人来做，必要时应该由老板做。建议新员工有老板做，老员工由人力资源部做。（这点恰遇百姓厨房相反） （三）罚款、劝退是最没本事的上级对下级采取的措施。 （四）因员工对直接上级管理不满意而提出辞职的员工的数目必须列入考核。 （五）坚持直接上级考核下属员工的做法，上上一级应对考核结果进行复审。人力资源部在这方面只要负责考核成绩汇整、员工对考核成绩的投诉即可。 （六）好人好事、模范表率一定要及时表彰，哪怕天天发这样的通报，给这样的奖金。（但是一定要落实这些事情的真实性。一旦发现虚报的情况，要立即开除，这是企业的电网与天条。我们一定