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国美收购之后面临诱惑、机会与挑战 ? ????7月25日晚，国美并购永乐的新闻发布会在北京的鹏润大厦召开。从上周一永乐停牌后的众说纷纭，到本周二“国美并购永乐新闻发布会”召开，尘埃终于落定。?　　诱惑：向供应商要求更多利润?　　国美成功并购永乐之后，整体实力和渠道掌控力进一步加强，在“厂－商”博弈格局中的强势地位得到了空前地提升。当然，这也是国美、永乐从合并中获得的最直接的好处。合并后集团的门店总数近3倍于苏宁，两者的相对均衡格局就此被打破。供应商原本可以利用“美－苏”之间的竞争稍做周旋，现在则少了筹码。?　　易观认识，成功合并之后的国美集团，面临的一大诱惑就是充分利用在“厂－商”关系中的强势谈判地位。由于“利用合并集团的规模，购买能力将会提升”，国美能够更大程度地要求返利、进场费、庆典费等渠道费用，并且延长帐期，用于扩大规模。不过，应当看到，进一步压迫供应商的空间已经有限。?　　机会：优化物流配送体系，降低成本?　　合并将为国美带来一个真正的全国覆盖网络，提升国美在一些高增长地区的覆盖率。国美大可借此规模效应来优化物流配送体系，降低物流成本。如果能在此基础上，理顺与供应商之间的关系，构建基于供应链的核心竞争优势，对企业的长远发展更为有益。?　　挑战：百思买新五星的“新赢利模式”?　　百思买收购五星后，在1个月内已连续关掉6家门店。这正是下一步“改变赢利模式”可置信的强信号。早在成立之初，新五星电器即宣布“打破家电连锁行业的陋习和潜规则”，承诺将改变从供应商赚取渠道费用的赢利模式。国美，作为百思买的本土头号对手，一定感到了新模式的压力，但是短期内恐怕还不会主动放弃“眼前利益”，转变赢利模式。?　　国美收购永乐之后，面临上述的诱惑、机会与挑战。诱惑俯拾即得，而对于机会，恐怕要等到挑战的冲击足够强之后才会去把握。 相关词条：国美, 战略 我也想创建词条赚积分 前言 2006年7月25日，国美、永乐在上海、香港等地联合召开发布会，共同宣布国美全面收购永乐。同时，国美在全国跑马圈地，以赢得更大市场占有率。同属黄光裕控制的鹏润地产正向房地产投巨资，更有迹象表明国美有意投资医药业，其正向多元化发展。 2006年末，张瑞敏终于说出了对家电零售商的失望。以国美为首的家电零售商凭借控制的销售渠道向生产企业大肆杀价，家电生产商利润极薄，两方矛盾加剧。 与此同时以百思买为首的家电零售企业进入中国，它们将以不同营销方式和与厂家良好关系对本土家电零售企业构成威胁。 国美面临巨大机遇，但也危机四伏。它能处理好与厂商的关系吗？它能整合好永乐，并提高单店盈利率吗？它能协调好各个行业发展，避免战线太长，导致资金链崩溃吗？ 我们在此从国美战略入手，对其进行分析，提出自己意见和看法。 国美简介 国美简介 国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。 国美电器集团是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。 国美大事记 1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。 1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。 1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。 1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名