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麦肯锡解决问题的步骤 分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思 考，做出聪明的决策。 面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾 问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为 企业创造价值。 前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan M.Rasiel)与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同 合作，透过访谈与问卷调查的方式，对 75 位麦肯锡校友进行研究，了解他们在 大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问 题。2001 年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。 麦肯锡解决问题的模型 从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且 还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整 个问题的解决过程细分为 6 个具体的步骤： 第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于 4 个方 面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的； 第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是 以事实为基础，以假设为 导向，严格的结构化，具体主要分为三个小步骤； 第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告； 第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我 管理； 第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全 过程； 第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授 权，并提供激励机制。 1 1 在这 6 个步骤中，第二、三、四这 3 个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三 角，以下着重就三个步骤作进一步分析。 分析 分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协 助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是 界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下 来进行分析设计、资料收集与解释，以验?quot;假设是否获得事实的支持。 以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团 队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出 几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料 成本；2 、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而 提高生产量。 在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。 例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产 成本结构显示，原料成本仅占生产成本的 35% 。再者，消息显示，几家原料厂商 可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上 升的压力。 再看看第二个假设：精简人力。答案也是不可行。因为根据最近公布的一份生产 力研究报告显示，顶极家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高，显见顶极家饰 的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不 多。 于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制程时间，不 仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。 但接下来的问题是，技术上可不可行？刚好，小组成员在最近一期的产业期 刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就非常令 人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。 2 2 接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立议题树，进一步剖析问题。 此一议题树的中心议题当然是：我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？而 子题则包括： 1 新的制程可以降低成本吗？ 2 公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？ 3 我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？ 在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再 问：一、新的制程需要什么特殊工具吗？二、新的制程需要任何特别的技术吗？ 当你所罗列的子题及次子题都能得到解