零成本采购与谈判技巧.pptVIP

一、制造企业采购管理面临的挑战 目前原料产业状态 全球性能源趋紧 政治因素影响力和不确定性增强 化工类： 原油价格持续走高 国际原油市场不确定型增强 上游和中间环节被少数公司控制 金属类： 铁矿石、有色金属等上涨 电子类 产品更新换代快 关键技术垄断 二、战略采购与成本降低 采购部门定位不当——供应商问题不断 采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够 采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。” 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商。 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力 采购工作缺乏科学的绩效考核 采购人员的为何成为灭火队员 供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。 较大的生产规模和行业影响力 较强的产品开发和产品导向能力 较高的信息处理水平 较强的协调能力 快速的响应能力 2004年PRTM咨询公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查，涉及6个行业的165个企业，其中化工25%，计算机及电子设备25%，通信16%，服务15%，工业13%，半导体16%，表明通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益： 总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上 中型企业的准时交货率提高15% 定单满足提前期缩短25-35% 中型企业的生产率提高10%以上 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 现金流周转周期比一般企业少40-65天 进 入 障 碍 关 键 技 术 产品开发 成 本 产品（非标）开发周期 合 作 关 系 客 户 要 求 哈 佛 谈 判 方 法 第一：主张对事强硬，对人温和，把事和人区分； 第二：主张开诚布公，在谈判中不采用诡计，也不故作姿态； 第三：主张在谈判中既要达到目的，又要不失风度； 第四：主张尽量保持公平、正直、同时又要让别人无法占你的便宜； “红与蓝”的博弈 游戏： -6 +6 红 蓝 -3 -3 蓝 蓝 +6 -6 蓝 红 +3 +3 红 红 乙 甲 乙 甲 得分表 游戏原则 最佳 满意 不满意 要素一:目标 目标决定了方向 目标应该长短结合长期目 标是再次合作的基础 要素二:风险 采购谈判的机会与风险并存 避免风险是每个谈判者在计算获利前首要考虑的问题 要素三:信任 信任是谈判进入实质阶段的前提 信任一旦打破很难再建立 建立信任需要冒一定的风险越早建立信任对谈判的成功越有帮助 要素四:关系 人际关系影响信任度,最终影响谈判结果 人际关系同时影响双方的报价 良好人际关系的建立需要双方的努力 要素五:双赢 谈判只哟于建立在双赢基础上才会成功 双赢------共同获利 双赢------各取所需 要素六:实力 用正常的心态来看待双方的实力 双方的实力相差悬殊不利于谈判 绝对实力与决定实力 要素七:准备 谈判前应有全盘的计划和策略 80%的准备、20%的谈判智商和情商 要素七:准备 谈判前应有全盘的计划和策略 80%的准备、20%的谈判智商和情商 要素八:授权 谈判前是否有获得授权 授权的范围和阶段 对方是否有足够的权利 谈判的结果是否超越授权 第六部分 采购谈判的准备 报价条件 可以量化的报价条件 对非量化的因素调查 对非量化因素程度评价 设置非量化因素权重 达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用 报价汇信息总表 咨询反馈（评分） 咨询反馈（修正报价） 第三部分 什么是成功的采购谈判 您在日常工作和生活中的经常会遇到哪些事情是需要谈判解决的? 指谈判各方反复磋商以求达成一致的协议，是一种满足各方需求的交易过程，同时具有竞争性的活动。 一．什么是谈判 谈判的三个层面 竞争层面—双方各自寻求己方利益 合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案 创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。 创意层面 竞争层面 合作层面 不同类型谈判或谈判不同阶段，定位应有所不同。 谈判的性质与谈判三个层面的关系 ——我们希望对方接受我们的提议 ——各方总是希望以最小的代价换取最大的价值 1.采购员往往居于有利地位 2.不如对手了解谈判的标的 3.防守多进攻少 4.原则性强，自主性弱 5.较注重价格因素 二．采购谈判的特点 三、谈判的最终目的 甲方的价值 已方的价值 合约 双方合约的利益 我赢你输 我输你赢 只要我赢 双输 双赢 双赢或者下次合作 四、双赢的态度 人们交往的6种观念 心理学和行为学知识智商与情商 谈判专家首先是业务专家 实践中不