战略决策--科尔尼-关于战略供应商关系的观点.docVIP

战略供应商关系：中国企业如何管理  周岚 朱伟 李丹 　　一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。在其他条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。　　上世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。供应商管理的内容也远远超出了压价。　　1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自于传统方法，而其余四项只占28％。 　　战略供应商关系那么，供应商关系发生了什么变化呢？　　简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。　　新的战略供应商关系已成为趋势。在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。调查显示：1998年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了41％，比1992年减少了54％。　　在过去，供应价格被视作一项主要成本（外购原材料／服务成本），供应商管理的核心内容是如何降低价格。　　促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。　　在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。供应商成本的各项组成都成为买方的供应商管理的内容。例如：针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平，等等。　　此外，供应商关系还反映出不同的行业特点。对于产品周期长的行业，如美国的汽车业，供应商关系重点是缩短产品发展周期，降低成本；对于高物流成本企业，如日本企业，供应商关系的重点是提供物流合作，如跟随重点客户建厂，提合理建议等；对于高库存成本的企业，如维修业和电子元器件业，供应商则通过积极参与库存管理计划等方式降低库存成本。 　　管理供应商科尔尼公司认为，企业的供应商管理水平可从供应商筛选过程、供应商战略、合作的深度、供应商谈判和供应商评分卡四个方面划分为三个阶段（Stage of Excellence）。□初级阶段　　这个阶段，供应商筛选过程中很少引入新的供应商；企业缺乏完备的流程来评价和选择供应商，而主要根据财务能力和产品质量而不是基于对广泛的能力评估来选择供应商。　　企业对供应商基本一视同仁，主要根据购买量确定战略供应商；很少与供应商分担风险。　　供应商谈判仅局限于价格谈判，不包括供应链和促销等方面；各业务部门与供应商分开谈判，没有利用购买力集中谈判；双方的谈判立场天然对立。　　没有供应商关系评分卡或评分卡只用来评估物流操作能力；与供应商之间的反馈沟通很弱。 □中级阶段中阶段中，企业建立了完备的新供应商筛选程序；对供应商全方位的能力进行评估，但公司内的应用并不一致。　　根据专门的业务需要确定一些战略供应商，但并不在全公司范围内采用；战略供应商通常与品种没有直接关联。　　供应商谈判的议题较广，但尚不全面；在谈判中没有充分利用今后可能扩大采购的机会。　　建立了关系评分卡，但不是用作供应商关系管理的主要工具；明确建立了供应商绩效管理指标，但不全面；各采购品种的绩效管理并不统一；根据需要不定期举行供应商的评分卡更新会议。 □高级阶段　　进入高级阶段，企业建立了完整的程序用于筛选新供应商；全公司使用统一的全面的供应商能力评估标准；将供应商的反馈纳入到管理和修正筛选过程中去。　　为大部分采购品种确定了战略供应商；供应商关系根据采购品种的角色和战略确定；与战略供应商分担较多风险。　　供应商谈判目标明确；全面利用公司的谈判力量；与战略伙伴全面商谈合作机会，争取双赢的合作。　　根据预定的目标建立了关系评分卡，用于跟踪供应商绩效；建立了完善的指标体系并深入分析以管理供应商的绩效；所有的品种使用统一的供应商评分卡；定期举行会议与供应商沟通改进评分卡。 　　实现供应商管理的转变为了建立上述的战略供应商关系并进行有效管理，科尔尼经验总结出四个基本步骤：供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和