中国移动通讯—标杆体系和差距分析汇报打印1.pptVIP

01-8-15 2001CHINAMOBILE-Proposal-PREZ 目录 选择“世界一流通信标杆企业”的六大标准 第一步，从全球排名和行业排名入手 第二步，同时，考虑“内部的公认程度”入手分析 集团公司领导认为这些企业成为世界一流的主要原因如下 第三步，从“业务范围”和“地域范围”进行分析筛选 最后，我们确定了四家标杆企业 最终选定四个标杆企业 目录 建立世界一流通信企业的指标体系的目的和原则 建立世界一流通信企业的指标体系的方法 世界一流通信企业的指标体系的建立过程 建立世界一流通信企业的指标体系：6个关键指标，27个二级指标 我们征求了CMCC集团管理层对世界一流通信企业的指标体系的看法，得到了认同 目录 CMCC面临的经营环境优于标杆企业，在规模上的表现与标杆企业相差不大，但还没有达到一流水平 外部冲击对中国通信业产生的影响 外部冲击对CMCC产生的影响 广州电子渠道在6个方面上都存在不同程度的差距 从具体指标看，有10个指标差距尤其明显 目录 原因分析：从这10个指标的差距进一步分析，可以看到指标落后背后的原因根本在于----管理！ 根据这些差距，我们提出十大建议 差距原因及初步建议（一）：机制 差距原因及初步建议（二）：战略 差距原因及初步建议（三）：IT 差距原因及初步建议（四）：客户满意工程 差距原因及初步建议（五）：资源调配 差距原因及初步建议（六）：人员 差距原因及初步建议（七）：组织 差距原因及初步建议（八）：研发 差距原因及初步建议（九）：新业务 差距原因及初步建议（十）：国际化 中国移动争创世界一流企业改进建议的执行优先次序 世界一流建议的战略方案间先后次序及逻辑关系 === 完 === 附 录 附录目录 在规模类指标上，CMCC的资产规模最小，营业收入最低 在财务业绩类指标上，CMCC收入增长率和所有者权益回报率较高，但营业利润、人均劳动生产率最低 在市场类指标上，CMCC的MOU最高，但ARPU最低---与资费相关 在客户服务类指标上，CMCC缺乏可比数据 在创新类指标上，CMCC研发投入最低，新业务收入所占比例极低，制度创新受体制约束 在管理类指标上，CMCC每员工服务话务量在专业移动运营商中最低 附录目录 DoCoMo组织结构：“职能管理+操作管理”模式 Verizon Wireless组织机构：“职能管理+地区管理”模式 === 附录完 === 各省公司普遍缺乏技术骨干 缺乏有效的激励机制吸引人才、留住人才 人员进出机制和内部流动机制不灵活，竞争意识不够 既懂技术又懂管理的复合型人才不够，缺乏培养机制 公司应优化人员结构，练好内功 在集团内部建立有效的人才流动机制 建立面向社会的人才招聘机制，对一些关键岗位（如省公司经理），可在全社会范围内寻找优秀人才 建立有效的人才激励措施，做到“找到人，留住人，用好人” 建立利于人才成长的培训机制和体系，培养适应公司需要的各种人才 加强集团与省公司之间，省公司互相之间的轮岗，培养既懂运营，又懂管理的复合型人才 根据企业发展的需要，考虑在世界范围吸引一流的人才 原因分析 初步建议 机制 战略 IT 客户满意 资源调配 人员 在组织机构设置上，沿袭原通信的职能性管理框架较多，未建立客户导向的组织结构 未建立流程化的组织机构，部门之间的横向沟通、信息共享困难 集团公司和省公司离市场/用户相对较远，对市场/用户的反应速度较慢 在组织机构设立上，借鉴一流企业的用户导向的机构设计原则，针对不同的细分市场，设立相关的组织结构，进行客户细分管理 借鉴上市公司经验，在非上市省公司开展业务流程重组（BPR），以新的组织设计理念重新设计战略、管理和业务流程，并相应调整组织机构 原因分析 初步建议 机制 战略 IT 客户满意 资源调配 人员 组织 对设备供应商的依赖较大，研发投入较少 研发对新业务的支持程度不够 研发组织分散，尚未做到研发资源和研发成果的有效整合 应逐步增加研发投入比例，争取达到0.5%（标杆企业中最低的） 迅速建立高水平的研发队伍，统筹管理整个集团和省公司的研发组织，提高对行业标准和设备制造商的影响力。同时加强研发管理，做好研发的决策、执行和控制等。 通过国际战略合作、对外投资等方式迅速获取技术专利和建立高水平研发队伍 利用市场上的绝对领先地位要求参与设备制造商的研发和设计工作，培养人员，施加影响 原因分析 初步建议 机制 战略 IT 客户满意 资源调配 人员 组织 研发 数据市场处于启蒙阶段，数据业务开展较晚 研发和网络支持力度不够 未形成一个有效的数据业务商业模式，公司新业务所占比例极低 在巩固扩张语音业务的同时，加大在数据业务方面的投入 根据市场细分结果，针对不同的客户群体，提供量身定做的个性化的信息、电子商务等服务/业务组合 与内容提供商