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区域经理脱颖而出七捷径 　就象从处级到厅级这个干部级别的跨越一样，许多奋斗在区域经理（特别是省级经理）级别的市场人，很难最终坐到大区经理（总监）或者销售总监的位置。于是，摆在众多区域经理面前的一个市场挑战便是：如何从几十位同僚中脱颖而出，挤进为数不多的大区经理行列？在很多人看来，这似乎是个机遇问题。但机遇总是偏爱有准备的头脑，如果我们区域经理平时多点主动，多点思考，这样当机会在敲门的时候，我们也许就能立刻将其抓住，实现营销人生的又一次飞跃。以下是笔者从众多案例中归纳出的区域经理脱颖而出的七条捷径，供有能力和有想法再搏一把的同行参考。 　　捷径之一：做出有思想的市场业绩 　　成功机理：一个优秀的区域经理不一定就是一个合格的大区经理，因为区域经理更多的是强调执行，而大区经理则更看重市场整体统筹能力，换句话说，一个合格的大区经理首先应当是一个有正确营销思想的人。所以，上级在考察大区经理人选的时候，除了关注销售业绩指标，还要更多地考虑他（她）是否有开发和管理市场的正确指导思想和理念。所以，在同等市场业绩的情况下，区域经理谁最有思想，谁就有可能脱颖而出。这种有思想的市场业绩的表现形式就是在该市场不断有新的营销名词、新的营销模式、新的营销体会、新的营销工具出现。试问，一个市场业绩可观（至少是中等水平）的区域经理在公司月度例会上总有新的营销思想和观点跟与会者分享，那么参加会议的老总们难道会对他（她）熟视无睹吗？一旦有大区经理岗位空缺，老总们会首先想到谁？ 　　成功案例：笔者一位朋友刘君，22岁大学毕业，26岁做到某知名企业大区经理，他的职业发展基本是1年一个新台阶。连从区域经理到大区经理这个门槛，他也只用了1年半时间。总结他成功的原因，除了机遇以外，个人能力也是非常突出的一个因素。每次参加营销例会，他总能根据自己的市场实际，提炼出一些让人觉得耳目一新的营销理念和市场经验。以至于老总主持会议到最后，总还要多问一句他有没有什么更多的建议。周围同事对他的评价是少年老成，思考问题总比别人要深刻和全面一些。他的市场业绩并不是每一次都是第一，但是他的市场却总是成为公司营销工作某一个方面的正面典型。企业高层也因此常去调研。所以，当公司决定建立大区体制时，他就成为第一批大区经理。 　　捷径之二：把自己培养成为公司内非正式组织的老大 　　成功机理：按照中国的传统文化，大区经理在同级经理中一定是有威信的人，否则做不了这个位置，或者说即使坐到这个位置，也可能坐不稳。上级在考察大区经理人选的时候，其个人在同僚中的影响力也是一个不容忽视的因素。因此，如果一个区域经理能够成为企业内非正式组织，特别是销售系统内的非正式组织的老大的时候，老总对他个人的权威影响力是非常关注的，通常的做法是让他从非正式组织的领导变成正式组织的领导——大区总经理。这种人事安排模式是管理专家经过多年研究归纳出来的，对企业老总来说风险和收益最合适的一种选择。当然，非正式组织不一定有严格的名称和界限，只要区域经理在重要场合和人物面前有意无意地展示出来自己在同僚中的影响力即可。当然，这种表现还要在领导的容忍范围之内。 　　成功案例：旭君在公司同级区域经理中年龄稍长，自己的市场业绩基本稳定在前面10名，为人豪爽仗义，一向喜欢代表市场兄弟向公司领导反映问题，提建议。每次营销例会或者领导下市场检查工作的时候，他总是首先站出来，谈问题，谈大家的心声，当然也提出一些好的市场建议，就象来自市场的人大代表。这样次数多了，大家都在私下亲切地喊他老大。结果，这个称呼后来连老总都知道了，对他也私下进行了调查，发现确实能力不错，威信很高，正好有个大区经理辞职，就把他考虑上了。 　　捷径之三：培养出一批优秀的下属做接班人 　　成功机理：营销界有句俗话，提拔别人就是解放自己。对于区域经理来说，只有后继有人，自己才能提拔后走得了。因为从上级的角度来看，提拔一个大区经理固然很重要，但保持一个区域市场的稳定更重要。所以，当区域经理得到提拔时，一定要有合适的人来接手。而这个接手的人通常的情况下会是自己的手下。如果区域经理没有培养出这样一个接班人，那么到时候想走就走不了。从另外一个角度来看，大区经理的一个重要角色就是大区内的教练和培训师。如果你的手下人才济济，那么你至少让企业老总知道你善于培养和带领优秀的销售团队，那么不提拔你，提拔谁？当然，前提是要让领导赏识。否则，培养出来的只是自己职位的掘墓人。 　　成功案例：笔者曾经在某公司老总身边工作过一段时间，其间曾经接到市场一线的几个电话。原来，该市场一线人员听说该市场的省级经理A有意提出辞职，纷纷打来电话表态，说如果他们的头要走，他们就集体不干了，因为公司把这样一个好人赶走太不公平了。后来连经销商也打来电话质问公司为什么要开走这个区域经理。于是老总便派人下去调查，发现该区