关于中小企业成本控制.docVIP

浅谈中小企业成本控制问题 一、目前我国中小企业成本控制的现状 （一）管理者的成本控制意识薄弱 成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些中小企业领导者并未充分意识到这一点，忽视了成本管理在企业经营管理中的重要地位。有的领导者认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的领导者认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，没必要重视成本统计，导致企业经济效益与成本管理脱节、市场竞争与成本管理脱节。因此，企业领导者的成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的降低。 （二）成本控制缺乏战略观念 现在许多企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制只立足于短期效益。局限于产品的生产过程控制，缺乏对生产经营全方位的考虑。许多中小企业通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，这种做法导致企业忽视了产品的市场需求，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，在复杂多变、高度竞争的市场环境中显得力不从心，不利于企业持续生产发展，不符合现代成本控制的宗旨。 （三）成本控制模式和核算方法过于落后，大多数停留在事后阶段 由于企业管理者的意识淡薄，导致成本管理的方式、方法处于较为混乱的状态。成本控制按照成本发生的先后分为：事先控制、事中控制和事后控制。目前，许多中小企业的成本控制模式一直沿用旧模式，即首先制定目标成本，再将目标成本订立为标准成本，在企业生产经营活动中执行标准成本，揭示实际成本与标准成本之间的差异，并借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价，制订改善措施，考核奖励有关责任方，其重心放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。这种成本控制模式忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。 在成本核算方法上，大多数中小企业采取的传统的成本核算方法，即包括以汇总、分配、再汇总的形式计算织造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。但是，先进的“以顾客为核心”的作业成本管理方法，并未得到推广。 企业一直把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地盯住在生产制造与检验过程,结果精力花费了不少,成本付出了很多,但却是收效平平。其原因就是只注重了制造与检验的环节,而忽视了影响质量与成本的其他环节,其中设计开发便是一个重要环节。现代设计认为,产品质量的优劣首先是设计,其次才是制造和检验,并提出产品质量的“源流控制”理论,即设计阶段是“上游”,制造和检验分别是“中游”和“下游”。抓好了上游控制,中、下游控制就容易。 任何领导层决策的失误,都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当,或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会,都直接或间接增加企业开支,必然拉动产品成本上升。 中小企业虽然营销渠道较短,但由于促销活动频繁,人员费用过大,单位产品营销费用一般偏高,产品档次不高,容易过时,有时会陷入要么退出市场,要么降价促销,压缩利润空间,甚至蒙受亏损的两难境地。另外虽然企业组织结构相对简单,但随着规模不断扩大,仍免不了设置或增添若干职能单位,加之对外应酬面广,行政管理费用难以控制,甚至大幅超支,这势必会增加产品的成本。 降低销售费用。打破传统的营销观念，首先，从产品上下功夫，考虑什么样的产品能够满足消费者的需求。现代产品的需求，不只是功能上的满足，还有质量、款式、样式及价格上的满足。生产出符合消费心理的产品才会有市场，这就要求企业在营销过程中必须深入细致地进行市场调研，包括产品质量和规模、消费者可接受的价格、可供选择的渠道和促销手段。另外，最主要的是树立良好的企业形象，实现真正的高效率生产，提高企业的经济效益。转变增长方式有两个含义，一是从过去的粗放型经济转向节约型经济，由于成本上升，只有节约才能抵消成本上升的压力。国际上有很多公司是为节约型经济服务的。比如能源服务公司，就是给所有企业服务的。它可以既提供方法也提供技术支持将企业的能源消耗降下来。我一直主张将这样服务型的外资引进中国。中国企业不知道如何降低原材料和能源消耗，但国外有企业专门从事这项工作，经过诊断发现问题在哪里，而且能够提供技术支持，推动成本节约。我们应该进一步推动这种外资的引进。第二个含义是要从低成本的优势转向技术优势。这是高成本时代企业的必然选择，必须要想办法调整。技术创新的问题是一个生死攸关的问题。研究中国走出去的企业可以发现，凡是走出去的企业，一般都不是靠成本优势而是靠技术优势。最典型的例