《营销管理》案例分析—格兰仕.pptVIP

有着强大的竞争对手 没有市场品牌基础 专业化程度不够 服务跟不上 没有建立完整的销售网络体系 56.微波炉模式不可复制 消费者更愿意购买“占便宜的产品”。格兰仕微波炉在打价格战之前，已经在消费者心目中形成了清晰的定位，一旦打起价格战，消费者感觉用几百元的钱就能购买原来要花几千元才能买得起的奢侈品，占了个大便宜；而格兰仕空调原来在消费者心目中却没有定位，格兰仕的一步到位价给消费者一个准确的定位，格兰仕空调是“便宜货”。因此，看似相同的价格战，却有着完全不同的市场作用。 格兰仕应转向品牌高端化、国际化战略 格兰仕以“物美价廉”的品牌形象占据市场之后，如今开始把目光投向位于社会塔尖的高端消费群体 策略： 1.放弃价格战，转向技术战 2.打响服务战 颠覆传统模式，寻找新的空调市场机会 如果靠传统产品打价格战，只能证明别人“太黑”，不能为自己证明什么。如果能够抓住产品升级的机会，以创新产品为自己的定位，这样才有开展营销活动的资本。正是在这种背景下，格兰仕放弃了依靠传统产品打价格的习惯做法，在2005年毅然全部放弃传统空调产品的生产，转产高端新产品“光波空调”。多年前，格兰仕就一直在推广光波炉，至今仍然没有其他企业与格兰仕争光波概念，长此以往，中国消费者心中有可能划上这样的等号：光波=格兰仕。对格兰仕而言，光波空调能否为其在行业定位事关重大。可以预计，一旦光波空调获得市场认同，格兰仕有可能再次克隆其在微波炉行业的营销模式，光波空调作为一种高端产品推向市场，已经为其留足了可以操作的市场空间。 Company Logo L o g o L o g o L o g o L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o Company Logo L o g o 价格杀手—格兰仕 提纲 格兰仕的发展历程 1 价格战略 2 得与失 3 * 问题分析 4 1.格兰仕的发展历程 至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。 1978 1992 1998 2008 1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。 * 格兰仕价格战回顾 降价背景 1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。 降价历史 从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕对价格战的态度 梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。” * 理念：价格竞争是最高层次的 竞争！ 格兰仕的价格制定目标 保持和提高 市场占有率 初始期：迅速占领市场 成长期：遏制竞争对手，提高行业进入门槛 成熟期：保持市场占有率，稳健发展 转型期：树立品牌形象，扩大影响力 格兰仕价格战策略 1. 2. 3. 4. 先进的技术 总成本最优 以成本为基础 的定价决策 设定目标 阶段性降价 消灭散兵游勇 以竞争为基础 的定价决策 数量折扣 现金折扣 季节性折扣 折扣定价策略 初期： 低价渗透策略 成熟： 价格适当上升 性价比最优化 产品生命周期 与价格策略 格兰仕价格战策略 格兰仕的成功之道 把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。 格兰仕价格战的艺术 艺术之一 —— 准（目标准） 艺术之二 —— 狠（幅度大） 艺术之三 —— 频（次数频） 艺术之四 —— 快（行动快） 艺术之五 —— 巧（运作巧） * 市场营销专家科特勒： 没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚 格