人性激励与绩效考核.pptVIP

MBO目标管理法实施中应注意的问题 让员工进行自我控制 管理者应充分授权 目标应明确且有关联性 避免目标讨论成为“舌战” 较耗费时间 附：见参考表单 第九讲：考评中的常见误区 像我 光环效应 政治压力 相比错误 中心化倾向 近期行为偏见 从众心里 个人偏见 宽严误差 第十讲 绩效考核的反馈 1、反馈的必要性 反馈---绩效考核的点睛之笔 面谈---绩效反馈的黄金途径 2、面谈十大技巧： 确定最恰当的时间 事先通知员工 确定面谈的最佳场所 营造融洽的气氛 计划好一个好的开场白 清楚地说明面谈的问题 洗耳恭听、避免冲突 善于给员工下台阶 以积极的方式结束面谈 3、如何批评员工 从观点一致的问题谈起 批评也要让下属保住面子 适当的沉默是金 因人而异 对事不对人 不翻旧帐 批评下属，也批评自己 要批评，也要表扬 以理服人，不可以权压人 批评以信任为本 如何“批评”人的两个金点子： 一、汉堡原理： 先表扬特定的成就，给予真心肯定 然后提出需改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 二、BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） 4、绩效考核与激励之道 财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权 认同度：晋升、表扬、发奖状或勋章、授权 消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐 综合激励理论模型： 激 励 个人对获奖的期望概率 个人从事特定 工作的能力 员工 努力 工作绩效 个人对任务的认识 对奖酬的 公平感 内在奖酬 外在奖酬 奖酬对个人的价值 满足感 1、制订发展计划 员工与主管进行绩效评估沟通、会谈 共同就员工绩效方面找出差距，分析原因 员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划 改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案 列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮助。 第十一讲 员工发展规划 2、谁来负责员工的规划 直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工发展需要和目标 雇员的职责：对自已的发展负主要责任 帮助建立符合现在的工作目标 与主管讨论发展计划和目标 跟踪自已的发展计划 HR的职责：提供培训课程 分析技能需要 给员工与主管以建议和咨询 3、成功型员工塑造 一、学习型员工：相对而言不以工资收入和职务、名份为重，但重视公司提供的学习成长平台。 二、事业型员工：具备了一定的行业经验或功能职位经验，相对收入而言，主要是看重公司所提供的发展空间。 三、金钱型员工：冲着钱而去！ 四、成功型员工：追求金钱、又追求事业。 （内部实干型、外部机遇型、自已创业型） Thank you! * * * 人性激励与绩效管理 一、前 言 绩效考核---HR管理的困惑 2002年，Globalsources根据400家企业经理人和管理专家的投票统计和分析，总结出困扰企业的10大难题，其中首患是： 如何建立有效的绩效考核体系？ 绩效考核成为管理首患的原因： 考核者们未经过考评方面的专业训练； 考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一； 制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； 观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； 领者者未以身作则，未树立榜样； 对人性的需求不了解 未能有效激励员工、发展员工 第一讲：企业为什么要研究人性 人性对于人生的成功、企业的发展乃至国家的富强有着怎样重大的意义。最终，您可以了解到，人，要做出一番事业，国家，要实现强国之梦，都必须从本质上研究真正的人性。 1、为什么会有企业？ 人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要组织在一起成为一家企业呢？ 一、古典经济学派，以亚当˙斯为代表，认为企业是分工的必然结果。 二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费用的产物。 三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。 2、企业战略：人性的提起 人性是管理学的基础