如何开发新产品.ppt

课程大纲 二、 产品开发的组织与团队 1. 产品开发组织存在的典型问题 2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式 3. 成功的产品开发团队具备的典型特征 4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他 部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？ 课程大纲 三、 产品开发的结构化流程 1. 产品开发流程优化的方法论（Design Flow） 2. 开发流程需要结构化的征兆 3. 开发流程优化的“七步成诗” 4. 产品开发流程如何结构化：分层分级 a) 结构化流程的层次划分 b) 业界的产品开发流程架构示例 c) 业界的产品开发详细流程示例 d) 业界的产品开发子流程示例 e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例 5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b) 结构化的程度 c) 结构化容易陷入两个极端 d) 结构化如何与企业实际情况相融合 6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为 7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程 8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程 课程大纲 四、 产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审 1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优 先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问 题不断） 2. 产品开发中业务决策的意义 3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4. 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5. 业务决策团队的角色构成与职责定义 6. 产品开发中决策评审点的设置 7. 各业务决策点的评审要素 8. 产品开发中业务决策支撑 9. 业务计划实例讲解 10. 项目任务书实例讲解 11. 项目管理办公室（PMO） 12. 如何建立高效的业务决策机制 13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作 14. 产品开发过程中的技术评审有哪些？ 15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化 16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作 课程大纲 五、 项目的立项管理 1. 研讨：目前立项时遇到的问题 2. 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？…… 3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》 4. 项目立项时应关注“四项基本原则” a) 市场可行性 b) 技术可行性 c) 商业模式-如何赚到钱？ d) 风险管理：定性描述 课程大纲 六、 研发项目的计划控制 1. 研发项目的计划模板如何制定？ 2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系 3. 项目计划控制中常见问题和解决办法 4. 项目的分层实施与分层监控 5. 监控计划 a) 监控点设置原则 b) 监控计划总揽图 c) 监控计划一览表 6. 项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 7. 项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 8. 项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 9. 项目控制手段：状态转移 10. 项目控制手段：业务决策评审 11. 项目控制手段：状态转移 12. 项目控制手段：业务决策评审 13. 产品规划要合理、且有节奏感 14. 项目多时，高层领导从事该做的事情 15. 质量管理：业务评审、技术评审 16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径 17. 计划模板 18. 情景化的知识管理 19. 项目资源使用曲线 20. 人员梯队化 21. 时间的阶段分布 22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》 课程大纲 七、 研发项目的风险管理 1. 风险和问题的区别 2. 风险的定性分析 3. 发生概率、影响程度 4. 演示：风险管理计划模板 5. 研讨：定性的风险分析描述 课程大纲 八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化 1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2. 案例分析：某IT公司产品开发流程