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^ | You have to believe, there is a way. The ancients said: the kingdom of heaven is trying to enter. Only when the reluctant step by step to go to it s time, must be managed to get one step down, only have struggled to achieve it. -- Guo Ge Tech XXX项目管理流程 （试行版本） 目的 根据公司新的组织结构，明确公司产品开发流程，建立、健全公司项目管理机制，明确项目经理、项目组成员、辅助部门职责。 本流程强调过程控制、文档先行、明晰责任，使产品开发逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”。使产品能够按照预定的成本、进度、质量完成。 适用范围 本程序适用于公司所有项目。 职责划分 项目经理职责 负责项目的整体规划、协调和控制，项目团队的组建和管理，客户事宜的协调处理等，保证项目按时、按质完成，提高客户满意度。 项目经理直接对项目的成败负责。 项目工程师职责 1）负责引导项目组按公司相关流程对项目进行开发。 2）负责项目的日常事务的协调处理，包括内部外部信息反馈、项目文件的处理等。 3）负责辅助项目经理对项目进行管理。 4）负责对项目的状态进行客观记录，作为项目组的考评依据。 5）负责对项目的风险进行预警，提请项目经理进行处理。 项目小组成员职责 负责按时、按质完成开发阶段相关工作，并进行有效的沟通和反馈。 项目的过程控制与管理 项目过程控制的唯一目的是按时、按预算开发高质量的产品，保证项目不陷入混乱状态，明确项目的开发阶段、开发规则、开发进度和资源配置等管理方法，提高产品设计的成熟度。项目开发阶段管理活动 组建项目团队 项目立项后，由项目经理根据产品设计定义提出人力资源需求，和硬件、软件、结构、采购、品质等职能部门申请人员，组建项目小组。 项目小组成立后由项目工程师汇总，发布正式邮件通知项目小组成员及相关部门，并召开项目启动会议。 项目进度管理 项目正式启动后，由项目经理及项目工程师根据立项通知中的时间制作项目关键路径和项目总体计划，和项目小组成员讨论后正式发布。（对于衍生机型可以仅做项目关键路径） 在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目经理和项目工程师，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并需对延迟做适当记录，作为项目小组考核依据。 项目计划为动态计划，在项目开展过程中，需根据项目实际进程情况及时调整，以正确的反应项目情况。较大范围的时间调整，需提交公司审批。 项目任务分配 在项目立项初期，项目经理根据产品的设计需求对项目小组成员进行主要责任模块工作分配。 在项目进行中，项目工程师根据项目进展情况按阶段提醒项目小组成员。 项目会议召集 在项目进行过程中，项目经理或项目工程师应按阶段召开项目会议，定期审核项目进程。 对于突发事件，项目小组成员均可临时召开紧急会议进行商讨。会议参与人员可根据项目实际情况确定。 项目工程师应记录每次会议内容，以会议纪要形式或邮件形式通知与会人员。 项目周报、总结编制 为保证公司相关部门人员和项目小组成员及时了解项目进展情况，以便更好的协调配合，项目工程师每周根据项目进展情况编制项目周报，由项目部汇总发放公司内部。 为更好的积累项目经验，项目量产前项目经理应调动项目小组成员参与编制项目总结，对项目过程中成功和失败的事项做汇总。项目文档整理归档 项目组成员应及时提交项目文档给项目工程师和项目经理，对于需签字审核的资料由项目工程师协助处理，项目工程师根据公司项目文档密级程度及时安排将文件发放给内部相关人员或客户。 项目阶段资料及发放范围请参考《项目文件密级发放范围清单》。 项目小组信息沟通协调组织 项目组应定期组织协调活动，增加小组成员内部沟通，保证信息传递的流畅性，加强项目小组向心力和凝聚力，确保项目按时、按质完成。 项目阶段评审 对产品开发各阶段关键工作实行评审，以便对研发过程实行更有效地计划和管理，提高各阶段工作的有效性，集思广益，保证设计出的产品满足客户需求，符合有关标准。 评审的内容详见附表3.5.8.1。在项目进行过程中，项目经理和项目工程师可根据项目实际需要通知相关人员召开相应的评审会议。 表：项目阶段评审内容列表 ①产品功能定义 ②产品可行性评审报告（包括成本） ③关键器件选型评估报告 ①项目经理 ②③项目经理、采购部、部品部、结构部 ①立项申请表 项目经理 项目经理、市场部、采购部、部品部、公司领导 确定项目是否立项 项目中若