长沙卷烟厂业务流程重组和ERP实施项目-工作的范围、目标和方法.docxVIP

长沙卷烟厂集团管理模式构建业务流程重组及ERP实施项目范围、目标和方法审批人:长烟项目经理刘明华汉普项目经理陈军晓文档控制修改记录日期作者版本修改参考号FEB 12，011.0没有以前的版本FEB13，01陈军晓2.01.0FEB27，01陈军晓3.02.0审阅人姓名.职位审阅签字陈军晓项目经理分发拷备号.姓名备注1刘明华2长烟项目组目 录文档控制2前言4目的4背景5相关文档6实施范围7项目范围7总体计划及里程碑7实施计划10前提14实施范围控制15与其他应用系统或项目的关系15成功的关键因素16方法17实施方法17验收方法18组织机构建立19报告机制22风险管理24前言目的为了保证长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目在一定时间和成本范围内高质量地完成，首先需要明确的是项目实施的范围、目标和方法，本文档将成为整个项目实施的基础性文件。本文档的目的是提供项目实施的范围、目标及方法，策略，风险和前提等信息。具体来说，本文档将在遵循合同规定的前提下提供以下信息：实施范围，总体计划及里程碑实施目标、成功因素实施方法，验收方法组织架构及报告机制本文档将作为本项目实施的指导性文件，同时，本文档将作为长沙卷烟厂和汉普管理咨询（中国）公司签署的咨询服务合同的附件，具有相应的法律效力。背景项目名称长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组及ERP实施项目目标白沙集团管理模式设计长沙烟厂供应链策略及供应链设计方案实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变业务处理流程优化，岗位职责规范，考核指标量化通过ERP系统的成功运行，实现长烟资金流、物流与信息流集成一体化管理有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险最终达到企业竞争力的显著提升汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普）在本项目中的作用提供项目管理，包括制定项目计划，进行项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。提交实施当中必要的文档。在整个实施过程当中，汉普项目组核心成员将会不断地将相关的技术和知识转移给客户方面。相关文档本文档是长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目实施前的指导性文档，其相关文档有：长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目解决方案长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同书长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同附件实施范围项目范围项目的组织范围如下:白沙集团长沙卷烟厂主体(含调拨站)项目的业务范围如下:集团管理模式咨询长烟管理模式咨询(含调拨站)及供应链设计组织范围内的ERP软件实施（含财务管理、订单管理、库存管理、采购管理、生产制造，质量管理、财务分析）长沙卷烟厂绩效监控体系设计总体计划及里程碑根据本项目的特点，将项目实施分成如下工作阶段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12时间 项目启动1 业务流程描述2集团管理模式及供应链设计3 业务流程重组4 基础数据整理5应用软件安装调试网络及硬件准备6总体解决方案设计7 ERP系统实施阶段IERP系统实施阶段II89 绩效与监控体系设计10验收11在上图列示的11个阶段任务中，本项目确定以下阶段为项目的里程碑：项目启动（2001年2月6日）集团管理模式设计及长烟供应链设计（2001年4月30日止）总体解决方案设计（2001年7月4日止）ERP系统实施阶段I （财务分销）验收（2001年9月5日止）ERP系统实施阶段II（制造及OFA）验收（2001年10月9日止）绩效与监控体系设计（2001年11月20日止）对于确定的里程碑，双方应确保在规定的时间内完成所有工作以下为本项目总体实施计划，在确保里程碑工作按时完成基础之上，总体计划中各阶段的具体工作可以根据实际情况做灵活调整 实施计划实施阶段时间（2001年）汉普顾问生成文档长烟项目组需配合工作长烟职能部门需配合工作长烟项目组一、项目启动与发动成立三级项目组织，制定项目管理制度及相应的激励考核办法提出指导意见无成立项目小组，明确组内人员分工及责任，制定项目实施制度和考核办法成立以部门一把手为主的职能部门推进小组，明确组内人员分工及责任战略规划室张斌、汪伟、胡小平、徐俊讨论、确定项目总体计划6/2专家组：王大文项目组：陈军晓等《项目实施计划》参与讨论，根据实际情况提出建设性意见，并及时确认汉普项目组提交的文档了解本次项目的目标、范围、总体实施计划等信息； 项目组长和分组组长（计划协调人张斌）向项目领导小组汇报总体计划7/2 .am项目组启动会7/2 .pm业务流程描述方法培训准备8/2魏威、潘成高相关培训资料业务流程描述方法培训1（针对长烟项目组）9/2 《业务流程描述方法培训报告》准备环境（10台PC；