绩效管理与回馈讲义版112011.ppt

绩效评估 持续地教导 与回馈 目标设定 发展计划 如伙伴的 合作关系 强调自我 绩效的管理 持续地互动 与沟通 绩效 与发展 例外管理 绩效管理 四大关键步骤、五大原则 六、结 语 绩效管理是所有直线部门主管都需要具备能力 管理手法与技巧在理论方面都有详尽的说明 管理制度与文案访间书店也有很多 真正应用需要结合公司内部的情境现况执行 学习到的知识与范例能够带回工作上实际应用 只有实际操作后才能够内化成为你自己的知识 成人学习的重点不在于记忆 在于理解与应用！ Interaction Discussion 一般员工 1~3职等 科长级 含 4~7职等 经理级以上 8职等以上 100 30 50 20 100 30 40 30 100 20 30 50 总和 % 个人成绩 % 部门成绩 % 公司总体 % 职级 位阶 权重分配表 ※最后得到个人的总成绩分数 绩效回馈 绩效管理----------过程管理 过 程 管 理 辅 导 反 馈 激励与改善 1.新进员工 2.新产品 3.新设备工具与制程 4.工作流程有改变 5.工作能力无法达到要求 需要辅导的时机点： 辅 导 1.讲 解 2.试 作 3.受辅导人员实际操作 4.辅导人观察与评估 5.差异解说与再练习 辅导进行的步骤 1.只听不做容易忘记 2.眼见为凭容易记忆 3.实际操作容易理解 辅导工作的口诀 1.让员工了解自己的工作成果表现 2.让员工了解主管对自己的期待 3.让员工了解自己的工作对于组织的影响 4.强化员工的正面行为使之持续重复 反 饋 1.具体叙述员工的行为 2.叙述这样的行为带来的后果 3.提出建议与方案 反馈的步骤 不具体的行为描述 范例：孙某某，你最近的工作态度非常不理想，你解釋一下？ 具体的行为描述 范例：孙某某，你已经连续三天迟到超过30分钟以上， 你能说明为何有这样的情况发生呢? 不具体的行为描述 范例：孙某某，你的表现很好，值得表扬。 具体的行为描述 范例：孙某某，你昨天的出货安排计划达标率为100%， 替公司节省了两天的运送时间，公司决定发给奖金500元 做为奖励。 反馈常发生的问题 1.员工不接受所建议的方法 2.没有第一手的事实与证据 3.员工没有能力改变的行为 4.主管无法提供改善的建议 激励与改善 激励 薪资调整 职务升迁 奖金红利 进修深造 期权分配 授权扩大 ……等等 改善 职务调整 人员异动 培训强化 工作重整 任用调整 人员入退 ……等等 激励与改善-----结果的应用 来源 编码 渠道 解碼 接收者 信息 信息 信息 信息 回 馈 资料来源：S.P. Robbins 1986 , Organizational Behavior: Concept, Controversies, Applications. 沟通的过程 编 码：将来源经由编码产生信息，如作家将来源以文字作为信息传递 信 息：经过编码之后的产物如说话的话、写作的文字、画的图、演讲的手势等 渠 道：信息流通时的媒介。 接收者：信息的传达对象。信息到达接收者需要经过解读的程序转变为接收者 可以了解的符号，这个程序叫做译码。 回 馈：用以检验是否成功的传递信息，对方是否已经了解原意。 溝通的障礙 1.过滤效果 Filtering Effect 2.选择性知觉 Selective Perception 3.情 绪 Emotion 4.语 言 Language 哪种座法比较理想? A C B D 绩效面谈 基本概念 ●绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素 3C ，即贡献 Contribution 、能力 Capability 及继续发展 Continue Improvement 。 绩效面谈的目的 ●提供一讨论动机、绩效与发展的机会 ●藉由对过去与现在加以思考未来之发展 ●其目的有： 1 动机—鼓励部属改善绩效与发展技巧 2 发展—发展并充实個人能力 3 沟通—提供有关角色、目标、关系、工作问题 及發展等双向沟通的管道 绩效面谈流程盘点表 绩效面谈流程盘点表 续 绩效面谈流程盘点表 续 绩效面谈时主管与员工双方应准备项目 1.檢視原定的工作目标 2.检查項目完成的情况 3.搜集关于本员工工作表现的情况 4.針對工作成果進行討論 5.進行差異分析與改善計畫 6.了解部屬的問題點與需要協助之處 7.为下一阶段的工作设定目标