管控最新发展讲义20100505.pdf

与管理者们谈谈 管控最新发展 白万纲博士 / 1 http://www.china- 第一部分：集团战略对管控的要求 •集团战略对母公司的要求 •对子公司的要求（战略角色） 2 一，集团战略与集团组织，运作，能力，资源的匹配性 ，必须做的强化和调整原则 http://www.china- 新十步法的第一步是集团战略与集团组织运作、能力和资源的匹配性，首先根 据集团战略，直接来思考，集团组织对集团战略的匹配性如何，再来思考集 团下一步的运作方式和战略的匹配性如何，以及能力和资源，对战略的匹配 性如何。 1、研讨会 请注意，这一步主要是研讨，不是具体直接做组织，做运作方式，而是纯粹 是讨论一个匹配性，简单地说，就是战略变了，那组织要不要变，要变的话 主要变哪些方面，运作要变的话，变哪些方面，这个战略对能力和资源提出 哪些要求，之前的能力和资源不够的话，需要如何去构筑，如何去强化这些 能力和资源，以及对这些组织、运作强化或调整总的原则是什么。比如说组 织到底是扁平化，还是纵深化，到底应该采用事业部制，还是子集团制，甚 至是矩阵制，那么拿出一个总的原则来。 简单地说，这个既可以召开一次管控的研讨会，来把它解决掉，也可以我们内 部项目经理，请另外几个其他组的项目经理和总监，共同开一次联线会议， 得出一些建议。当然这里，不孤立地说，过去我们第一步是散着做的，其实 做了，并没有把它作为一个步骤，甚至很多思考是我们在大脑里进行掉的， 我们这回之所以新十步法里把这步作为显性的一步，是把过去操作里面那种 隐性的，分布在多个块面里面的工作集中放到这里来了，把它作为一个大的 步骤，这是我们的第一步。 3 http://www.china- 2、形成集团组织管控的总体大原则 那第一步的总体文案，就应该是一个PPT ，来揭示出来。比如说在组织 上面，我们提出来，至少要提出来一个大的概念，采用事业部还是子集 团，甚至是矩阵式，或者维持原状不动 ，或者要把下面的四级、五级法 人要迅速削减掉，你至少对组织应该有这么一个要求，或者就要求相同 板块放到同一个框框里 ，在之上建设一个子集团，或者同一个太大的板 块一切为二，为三，裂解成几个子集团，等等，你本身要有一个大的原 则出来。大家不要害怕这一步，这一步怎么一下子能讨论清楚这个馒头 是不是太大，因为这个总体原则，如果对方参与进来，我们就可以把对 方的很多意图提前摸清楚，对方倾向于什么，但同时不排斥哪些思考， 这是总的一个思考。 而运作的思考上来，你至少要拿出一个概念来，比如说对方对强势总部这个 概念接不接受 ，对方对子公司的改造，到底下手狠到什么程度，到底能 不能最终把它搞成成本中心，实在不能搞成成本中心的话，那么哪些动 手术狠一点，哪些对手术轻一点，另外从老总，从整个集团来看的话， 哪个板块不易动手术动得太狠，甚至是单列，不纳入到这个管控体系里 来，这都属于在运作方面，你要得出的一些原则，要做的一些思考。 4 http://www.china- • 3、承上启下实现集团战略与集团管控的对接 • 这就是第一步，总之第一步最好是以研讨会的形式，内部研讨会或外部 研讨会，或者是我们内部的项目经理、总监之间的一个联线会议，确定 一些基本的原则，这样的话往下做，就不太会返工，最好在这个过程当 中，要参考对方老总、高管层的意见，不要跑偏了。 • 简单