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战略管理案例之一 1. 关于二次改制 （1）有必要进行严格的审计和资产评估。一则可以摸清家底；二则可以为平衡隐形负债和无形资产的关系提供依据；三则为抉择股权结构和定价标准提供参考条件。 （2） 积极推进国有股的减持。其理由，一是彻底切断企业与政府的政治联系，使资源能主要由市场配置；二是企业家可以自主考虑长期发展战略，而尽可能规避短期行为；三是降低企业“关系支出”，扩张其“盈利空间”。 （3）合理设计职工持股结构。 （4）不排除二次股改中银行债转股的可能性。一是债折价转股可以减轻财务负担；二是银行的财务监督有利于制衡内部人控制，三是银行通常不会干预企业的正常生产经营活动。 2. 关于担保责任 （1）担保是在改制前发生的由地方政府主导的国有企业之间互保，是典型的政府行为，地方政府负有不可推卸的责任。 （2）可否考虑将国家在宛西制药公司的股权与该项银行债权联动，这在银行处理历史坏帐中已成惯例。 3. 关于隐形亏损 （1）可考虑在二次改制中，撇掉部分坏帐，挤去资产泡沫，可缓解职工增持新股的压力。 （2）对卫生巾产品的生产经营需重新定位，可考虑将商标（卫生巾专用）和有形资产打包出售，有序退出卫生巾行业。 （3）在目前做广告资金不够，降成本条件不成熟的两难之中，可考虑销售方式的创新，能否在中小城市开拓新的客户群。 4. 关于资产重组 （1）考虑化工公司存在大量无效资产的事实，低价取得明天公司的全部资产，在宛西制药公司内部重新组合。 （2）某纸箱厂与制药公司一墙之隔，土地和厂房具有邻接优势，但管理混乱，亏困严重，职工安置问题也无法避免，除非有特殊政策或特别需要，对该厂的重组才有考虑的可能。 4. 关于资产重组 （3）印刷公司由于有一定的设计创新能力和市场营销能力，目前尚处在维持生存，难以发展的阶段。一是应收货款比例很高，有可能形成潜亏；二是印刷设备为引进的二手设备，已经落后，不能满足高水平印刷业务的要求。三是职工安置的成本较高。尽管该企业与制药公司的产品有互补性，但重组仍要慎重。建议引进从事印刷专业的战略投资者与制药公司共同重组印刷公司。 （4）酒厂已经停产，这一结果既有内部原因，又有外部原因，从现场观察情况看，该企业破产很难避免。如果制药公司发展的重点是中医药生产，而不是房地产，加之现有厂房还未充分利用。不宜介入酒厂的重组。当然这也要视政府给予的优惠政策具体分析。 5. 关于人才流失 （1）与现在的各级管理人员，技术人员和营销人员重新签定合同。一是参照全国同行业、同规模、同效益企业的平均水平定出有吸引力的报酬和福利条款；二是明确各种约束条款，尤其是要增加保守公司秘密条款，不得在本职工作之外从事与公司业务相关的业务。 （2）重新修订关于营销人员的奖励制度，可否考虑对新老市场的营销人员实行存量老办法，增量新办法，既要看到开拓新市场的困难，还要看到稳定老市场的重要性。 5. 关于人才流失 （3）培训各类专业技术人才，使他们在增强自己的竞争能力的同时，还增强对公司的认同和归宿感。 （4）加强与高等院校的实质性联系。一是重新启动中医药营销专业大专班的计划。二是在知名医学院和药学院设立奖励贫困学生计划。三是可申办药学博士后流动站，就中药现代化的具体项目展开实质性研究。这既是扩大人才利用途径的需要，又是提高本公司现有人才水平的要求，还为制造后续市场机会和直接融资创造了条件。 6. 关于同行竞争 应形成同行无法替代或难以模仿的核心竞争力，在近期应围绕核心产品——构建药业的发展模式，即： 不能替代的药材自然资源优势+举世公认的中药文化圣地地缘优势+全国领先的GMP生产技术和条件+独具特色的品质和产品识别标志 某药品的全国龙头地位 * * 某制药股份有限公司 战略选择的几点建议