让员工快乐是企业培训的内在动力.docVIP

让员工快乐是企业培训的内在动力 Alastair James Watts认为培训并不仅仅是个结构型的，它也是精神型的。“好的培训应该是企业根据被培训人级别的不同而给予不同的培训，对于普通技术人员、文职员工等非管理层，培训更多是对员工业务技能技巧上的提高。” 　　美国管理学家H.L甘特有句名言：好的培训可以培养工人的勤奋习惯和协作精神，有利于提高劳动生产率。在安拓国际中国区总经理 Alastair James Watts看来，好的培训应该让员工感到快乐，起到舒缓压力的作用。 　　“企业通过加强在职培训，用进步的观念、正确的看法、坚定的信心和先进的理念技能去影响职工，把职工培养成为具有‘内省思考的具有创新意识的人’，可谓是锻造企业长久生命力的一大法宝。”Alastair James Watts说。 　　搞清他“他要成长”和“要他成长” 　　《首席人才官》：企业管理者对培训的认识近年来似乎也有一些变化，比如以往培训可能更多被企业当作是一种职能工具，或激励的手段，而现在越来越多的企业会把它当作一种战略。 　　Alastair：如果按你的理解去划分，有三种类型的培训，即工具型（技能型）、策略型（业务发展型）和企业战略型培训（软性能力培训）。它们是早已经存在的，并不是近些年才有的变化。它们实际上是针对不同级别的职位而采取的不同措施，也可以看作是一个职位从低级到高端再到管理层的不同阶段所需要的不同培训。 　　通常说，一个企业不应该只用这三种中的一种或两种，一个成熟的企业是应该拥有包含这三种类型的连贯的培训体系。它们是递进的，又是相互配合发挥效力的。 　　但同时拥有这三种培训的企业毕竟还是少数，因为这涉及到企业是否有足够的财力和人力投入，包括领导者是否对培训有正确的认识等等。所以，才会出现有的企业把培训当作职能工具，有的企业把它当作长期策略。企业在不同发展阶段，随着领导者管理意识的变化，培训也会有一定的变化。 　　《首席人才官》：中国的一些小规模企业并没有培训，是不是企业在很小的阶段根本不需要培训？国外企业也是这样吗？ 　　Alastair：英国一些小的企业也没有培训，直到它们变大以后，才开始真正考虑外部和内部的培训，如果不培训，那只好关闭或停滞不前，小企业不发展就没有能力和大企业竞争。所以，我不认为小的企业就不需要培训，只是因为支出预算的问题，他们负担不起培训的费用，或者好的培训的费用。 　　《首席人才官》：那你觉得中国企业和国外企业对培训的认识以及做法存在差异吗？ 　　Alastair：中国企业的领导结构与西方存在差异，很多中国本土企业的领导是绝对的，培训是一种自上而下强加于员工的行为，而且是传递导向型培训设计，即发现需要什么技能就去培训什么，没有系统性也不分步骤，培训做了不少，可效果真的很难保证，也无法保证。 　　《首席人才官》： 你提到中国企业的培训更多是一种“强加于员工的行为”，包括所谓的“成长”也是要求员工按照企业的既定标准成长，员工很难有自己独立的成长方式。 　　A lastair：是的，这里就存在一些问题——企业提供的培训往往不是员工发自内心喜欢的。更多培训是按照企业或管理者意愿去安排的，是“你要他成长”，而非“他要成长”，这是两个概念。我觉得这可能是当下企业培训存在的一个问题。 　　《首席人才官》：为什么出现这样的问题？ 　　Alastair：中国企业的培训更多还停留在工具型，领导者也把培训看作一种职能工具，并没有把它作为一项长期的战略去做系统规划。HR可能会觉得企业长期发展必须要有系统的培训，可企业领导者缺少这方面的意识。事实上，战略培训应当来源于商业组织的领导力，管理者若是缺少了这一层面的认识，即便有战略培训，也是徒有虚名。 　　《首席人才官》：这种从职能型到战略型变化，需要企业怎么做？ 　　Alastair：需要一种自上而下的变革，尤其是企业中高层理念的变化，认识到员工培训的价值，发展员工的潜能比培训本身更加重要。作为领导者要认识到， 中国企业的未来趋势是一个富于竞争力的员工市场，被雇佣者通常有多个标准去选择雇主，不仅仅是薪水、假期，还有学习、培训、技术和价值观联系等。另外还有对培训效果的衡量与考核，不能仅仅简单的凭一个经理的评价来给予被培训员工的效果下定论，要有科学的指标通过客观的方法来评价，如KPI绩效等。 　　《首席人才官》：中国的企业目前还做不到？ 　　Alastair：我想，中国的企业领导更关心商业和品牌，但是西方的企业可能更关心的是如何发展企业的产品品牌。培训员工也是建立品牌的一个过程，但是在中国，很多企业都是体制下的，企业老板处于最高处，就像一个金字塔，培训也是自上而下的执行。我相信，中国的企业很快就会意识到，并且会选择最好的培训方法。 　　《首席人才官》：现在有些企业将培训独立于人力资源部之外去做，还