麦肯锡意识完整版.docVIP

麦肯锡意识目录 总序 杨斌博士清华经管领导力研究中心主任 致谢前言第1章 界定问题结构假设结论第2章 设计分析内容结论第3章 数据收集研究策略和工具访谈知识管理结论第4章 解释结果理解数据形成最终产品结论第5章 汇报结构认可结论第6章 团队管理选择沟通联络感情个人发展结论第7章 客户管理赢得客户维护客户巩固客户结论第8章 自我管理职业生活个人生活结论附录A 数据收集来源附录B 《麦肯锡方法》中的经验附录C 实施经验 第1?章?构建问题?麦肯锡咨询顾问所必备的一项核心技能是：构建商业问题务必以事实为基础。不仅如此，这种技能还是检验你能否成为“麦肯锡人”的标志：如果你不能用“结构化”和“假设导向”的方式来解决问题，那么你也就无法迈入麦肯锡的大门。?通常，麦肯锡解决问题的流程如下：以事实为基础、利用结构化的框架创造初始假设；数据的收集与分析；证明或证伪假设。以初始假设为起点，勾画出研究和分析的路线图，并贯穿于过程始终，这会大大加快寻求答案的进程。而所有这些都是为最后的陈述报告做准备。麦肯锡的校友们在过去的职业生涯中已深刻体会到这种方法的价值。鉴于此，我们首先考察如何将这种方法应用于麦肯锡以外的其他企业和商业领域。?本章我们向你介绍如何将“结构化”应用于商业问题，如何设计初始假设，从而加快决策进程。结构是麦肯锡解决问题的基础，所以，我们的分析就此开始。?结构?尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。无论采取哪种方法，“结构”都能够使麦肯锡的咨询顾问迅速把握问题的实质，进而形成可行的初始假设。并不是只有麦肯锡才能利用“结构”的优势，其实，别的企业也可以做到。曾在麦肯锡工作的校友们在日后的工作就有很好的实践。随后我们将向您介绍几例。?麦肯锡方法?我们首先来看麦肯锡咨询顾问将“结构”用于解决商业问题时所总结出的几条“金律”。?对MECE?泰然处之。在以事实为基础的问题解决过程中，结构至关重要。对麦肯锡人而言，结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。麦肯锡的一位校友曾将他的经验归结为“结构、结构、结构、MECE、MECE、MECE”。?MECE?这一概念是麦肯锡思维过程的一条基本准则 读作“mee?see”，是“Mutually?Exclusive，Collectively?Exhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽” 。在解决问题的过程中，MECE?意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。?不要重新发明轮子。在结构化的问题解决过程中，麦肯锡已经积累了丰富的经验。这对其咨询顾问能够在众多类似的商业案例中迅速把握问题所在大有裨益。你的公司或许有自己的结构框架，那么在解决问题的过程中，你就应该尽可能地利用它。如果不是这样，那就利用你的经验形成自己的工具箱。?每一位客户都是独一无二的。结构框架不是魔术弹。麦肯锡人知道每一位客户都是独一无二的。用相同的框架去处理不同企业面临的问题，这种简单做法只能使你远离真理。即便你离开麦肯锡，这一点也无疑是正确的。?经验与实例?为什么结构化的问题解决方法可应用于麦肯锡之外的企业或其他领域?与麦肯锡校友的讨论，使我们得出结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：?l?没有结构，观点站不住脚?l?利用结构，强化思维?没有结构，观点站不住脚。想想你的公司，你和你的同事是如何表达和陈述商业理念的。你是否使用了一致性的结构，或者在问题解决过程中至少强调了内在的连贯性和逻辑性?在进行临时决策的时候是不是通常都没有一个达成共识、以事实为依据的结构框架呢?许多麦肯锡人离开公司后，常常会对许多公司松散的思维过程感到吃惊。这种严格的、结构化的思维方式并非与生俱来，这需要我们不断地学习。不幸的是，大部分大学课程都不涉及这方面的内容，也很少有公司具备条件、致力于对员工进行这种技能的培训。甚至美国商业领域中一些享有盛誉的企业也未必重视结构化解决问题的方法。麦肯锡和其他一些战略咨询公司却是例外。比尔·罗斯 Bill?Rose 在加盟通用电气运输部时发现：??面对新问题，通用电气公司往往能做出迅速反映。这种思维方式似乎可以表述为“一旦发现问题，就地解决，继续推进”，他们很热衷于这么做。但却很少有人肯花时间去调查问题并制定一份清晰的行动方案。结构化的方法令许多人大吃一惊。我想仅仅让人们认识到这一点，就已经使我“升值了”。??许多获得巨大成功的企业