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渠道工作心得分享 2011年02月 主讲目录 一、定位 二、市场把控 三、捷顺现有的经销商团队存在的问题及2011年改善思路 四、结合2011年捷顺的发展规划与经营思路，我们在工作中最应该提高哪方面的综合能力？ 一、定位 1、在渠道中，我们给自己的定位是什么？ 管理者 服务者（给予） 大协调员 经销商的业务员 2、自己与经销商的关系定位。 ①买卖关系 唯一的工作：向经销商压货，纯粹的交易 ②上帝关系 唯一的工作：围绕着经销商转，可是企业的利益难以保证？结局：围绕着经销商转，做苦力，做搬运工，价值感的丧失 ③鱼水关系 打得一片火热、不分你我，铁哥们，感情深，一口闷。结局：没有了自己的原则， ④利益关系 结成利益同盟 结局：和经销商合伙起来挖企业的墙角；成为企业的蛀虫 正确的厂商关系应该是（我们要做的）： 在私人关系上与经销商保持一定的距离，公私分明，坚决维护好公司的利益。 业务员应该提高自己的综合能力，让经销商能在你的管理与培育下，能跟上捷顺总体的发展思路，最好让经销商成为企业的战略合作伙伴 对经销商应该：协调、支持、培育、约束、管理、引导 二、市场把控（市场、项目） 回顾去年工作中存在的问题： 1、对经销商提供的销售预测我们的把控力度有多大？（真实与准确度） 2、在客户拜访与项目推进上我们投入多少精力？ 3、对去年完成全年8350万的业绩我们实际上时没有把握的（靠的是政策，压力，透支，还有大家的齐心协力）。 总结：在捷顺现有的运作模式下，商务人员除了对经销商管理与服务外，还要在市场中投入更多的精力：1、把控终端客户，大客户，提高客户占有率；2、重要项目跟进，做好项目的过程监控，提高成单率。以上两个思路无论是对厂家与经销商都是双赢局面。 三、捷顺现有经销商团队存在的问题 一、二三线城市经销商以工程商居多，业绩的稳定增长很难保持。（思考） 1、广东、河北、广西、四川等，队伍庞大 2、以上类型经销商如果给予重视与支持，整体业绩能否提高（超出预期）？ 3、降该类经销商转化为“准经销商”，该模式可以在其他城市大面积推广（前提是该城市不具备开发经销商的条件），作为业绩增长的重要来源。 二、销售模式单一（客户---工程商 产品---停车场） 1、大客户的开发与行业应用的推广 （1）引导经销商签订大客户及行业客户，提高规模与业绩。 （2）捷顺总部行业应用案例的成功推广。 2、丰富产品线的销售结构 （1）继续强化停车场的销售外，强化门禁、电梯门禁、通道闸销售 （2）各产品线样板工程的建立，大力推广与复制成功经验。 3、扩大本市场面业绩规模 （1）全域覆盖（加强直销） （2）项目成单率 （3）中、小型集成商客户的开发和维护 三、以价格为竞争导向的营销 （没有利润） 1、没有在市场中形成自己的价格体系。 2、没有做甲方或者使用方的工作，不能引导指定捷顺品牌或者直接与使用方采购。 3、没有提供给客户超出预期的综合方案：有针对性的解决方案，及所带来的附加值。 4、没有真正的了解竞争对手，设置竞争壁垒，制定切实可行的打击方案。 5、不敢报高价（迫于竞争）。反其道而行之 四、没有完整的客户关系管理体系 1、客户管理的核心模型——三角型管理，主要针对集成商和大客户，以客户关系管理为中心，抓顾客占有率。客户档案及分类情况、客户拜访记录 2、新客户的开发情况：新客户的开发数量、新客户的 业绩状况及分析 3、老客户的维护情况:老客户的流失率，老客户的业绩状况、老客户与去年同期业绩对比状况及分析。 4、排名前二十的客户的业绩状况及与去年的情况对比及分析（2/8法则)。 五、公司没有长远的发展规划 1、更多的销售活动都是短期行为，注重眼前的利益：销售人员的补充；终端市场的把控；售后服务的重视；个别客户的欺诈行为等等。 2、面对问题更多的是抱怨，寻找客观原因：总公司的支持力度；产品的稳定性；对面竞争对手时价格竞争。 3、自身品牌及公司品牌的投资：欺诈客户；不能维护公司品牌利益；展会的参展；其它媒介的推广等 4、没有年底的总结及来年的工作计划：凡事预则立，不预则废！ 四、自身能力的提高 2011年公司的几个焦点（涉及业绩）： 一、上市元年，公司要保持高速增长：20%的业绩与18%的利润增长。我们部门的业绩压力更大,1.5亿的任务分摊。 二、在“抓住机遇，创新思维，强化组织，持续共赢”主题思路下，公司的经营思路与