《采购项目管理》复习资料参考答案11.5.docVIP

答题方法提示 1、答题时应该有一个清晰的答题框架。一般采用“总-分-总”或者“总-分”的答题结构： 总 - 摆明观点/提出中心论点等，本部分需简要、清晰、有力。 分 – 通过几个分论点对中心论点进行论证/分几个不同的要点进行分析等。本部分首先需要做到分论点清晰，先用一两句简洁的句子表明分论点或要点。然后再适当展开，用自己的话来解释知识点，或者举一两个例子来证明论点。本部分宜详细，要点明确，结构清晰，层次分明，展开恰当。 其实每个分论点或要点的答题结构也是“总-分”式的。且各要点需按照重要性进行排序，最有把握的，最有说服力的要点放在最前面，展开更充分一些。相对没有把握的一些要点放在后面，最后的一两点可以只有主干部分而不加展开。可以酌情多写一些要点，因为多写不扣分，但多写的部分若与答案要求相符，则可以加分，不加白不加，多写两行字而已。 总 – 最后简要总结，或者提出一些其他的看法（如批判性思维），本部分宜简要。如果时间来不及或者感觉不需要总结，本部分也可省略。 2、项目管理的问题几乎都是开放性的，尤其是案例分析题。因此很难有标准答案，答题时要注意分析题眼，紧扣中心。当然实在感到无从下手的时候也要不抛弃，不放弃，想一想以下几个方面，从这几个关键点以及各自涉及的一两个关键词出发，再加以展开和联系实际进行解释和举例说明，拿50分，SO EASY! 铁三角：时间、成本、质量。 利益相关者管理：利益、势力、冲突、沟通、协调、满意、关键人物。 项目管理的知识框架： 整体管理（计划、变更、监督、控制） 范围管理（可交付的成果、需完成的工作、WBS） 时间管理（关键路径、PERT、资源、进度、赶工） 成本管理（预算、监控、超支） 质量管理（全面质量管理、六西格玛、解决问题的方法） 人力资源管理（组织类型、团队建设、orming模型、绩效） 沟通管理（冲突、协调、沟通计划） 风险管理（环境、非财务因素、风险识别、风险控制） 采购管理（外包、供应商管理、合同管理、价格、质量、交货期） 以真题一案例分析第2题的两道小题为例，大家可以揣摩和感觉一下这种答题方法和思路。（本资料第3至4页） 《采购项目管理》真题一参考答案 计算项目的关键路径需要先画出网络图，然后再找到最长的一条路径。网络图如下： 代码 任务 第37周的计划进度 第37周的实际进度 A 获取资助与赞助 100% 100% B 比赛设施整修 53% 50% C 综合信息系统设计与分析 100% 80% D 媒体设施设计与建设 0% 0% E 综合信息平台安装与测试 50% 0% F 运输系统更新 100% 100% G 修整运动员居住设施 17% 40% 经过上面对前7个任务（任务A到G）的实际进度与计划进度的比较，评估的结果如下： 任务A：进度正常。 任务B：比计划进度延迟一周。因为该任务位于关键路径上，因此整个项目将相应延迟一周至第70周完成，若要确保项目按时完成则需要考虑赶工或快速跟进。 任务C：比计划进度中该任务的最早开始时间延迟约6周，导致本活动的所有缓冲时间已经用光，并将导致关键路径变为ACEHIJK,且整个项目将相应延迟至第71周完成，若要确保项目按时完成则需要考虑赶工或快速跟进。 任务D：正常。按计划本活动最迟需于第53周开始。 任务E：比计划进度中该任务的最早开始时间延迟约6周，因为前置活动C延迟6周。导致关键路径改变且整个项目将相应延迟至第71周完成，若要确保项目按时完成则需要考虑赶工或快速跟进。 任务F：进度正常。 任务G：比计划进度中该任务的最早开始时间还要提前约4周,可能是任务F任务提前完成，也可能任务G前面40%的完成进度比计划进度更快。 2、（1）利用恰当的团队建设模型，分析管委会各模块小组出现的各种问题。 （总）以下我们运用土克曼提出的团队建设“orming”模型来进行分析，即将团队建设划分为四个阶段：形成期、风暴期、规范期和运行期。 （分）1、信息模块小组： 这个小组目前处于成员之间的摩擦和冲突很严重的风暴期。本组的主要问题有： 1）从一开始这个小组就出现了问题，由于负责人对项目兴趣不大，小组成员之间的摩擦和冲突目前变得更为严重和频繁，第周都会发生好几次，负责人也不过问。这就急需改变负责人的管理参与度与有效性，也可以考虑更换新的负责人。 2）小组成员的流动性比较大，有两个成员已经辞职，需要加强团队建设，增强团队的凝聚力与归属感。 3）小组负责人与被其他成员看成是小组“非官方”负责人的成员之间存在个人性格冲突。相同性格和能力的人在同一小组中可能会出现类似的冲突，需要考虑是否更换其中一位，或者也可以考虑本小组以后由更有号召力的后者负责。 2、赛事模块小组： 这个小组目前处于团队凝聚力和战斗力很强的运行期。团队成员积极性很高，成员之间协作良好，