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项目报备流程 项目发起人将《立项建议书》（详见附件1）提交至销售内勤处；《立项建议书》主要内容包括： 项目名称 项目背景和基本情况 项目工作成果即产品/任务说明 项目提出者、用户 项目人员规模、所需人员技能要求和成本估算 预计工作时限、预计历时估算 销售内勤或项目发起人负责协调组成专家组，根据项目紧急、重要程度，发起邮件或召集会议。专家组成员主要包括：销售部、研发部、工程部、生产部、设计部负责人。专家组根据以下指标，确定是否立项，需要签订《立项评审表》（详见附件2） 该项目所提出的项目需求是否能得到满足； 部门需投入的人力、物力成本是多少； 该项可能带来的产品收益是多少； 该项改进是否符合部门产品的整体规划； 《立项建议书》中存在的问题，需如何改进。 项目负责人将项目信息交至销售内勤处录入ERP系统。 项目经理根据已有资料编写《项目计划》（详见附件3），必填内容包括： 项目建设目的 项目背景、概况 项目组织结构图 项目沟通计划 项目投入人员及工作量估算 项目进度计划、里程碑划分及各阶段交付物 项目产品即工作成果清单 项目的验收标准 项目经理将《项目计划》提交至项目办，项目办组织部门专家组进行评审，一致通过后项目经理将按照计划书时间节点实施该项目。 备注：《立项建议书》《立项评审表》《项目计划》需留项目办归档。 《项目计划》通过评审 《立项评审表》 营销部、设计部、技术部、生产部、研发部、工程部负责人共同参与决策 项目信息 《立项建议书》 报备结束 确定项目负责人等 确定项目负责人 在短期之内（半天~一天）确定市场人员、售前人员、技术支持人员、研发人员（项目负责人可能兼某个角色） 项目负责人将项目信息录入ERP系统（暂时用excel文件统计），编写《项目计划》 销售内勤负责协调、大区经理发起邮件、召集会议等 召集电话会议 （请张总参加） ?邮件讨论，收集项目信息 邮件讨论 项目不紧急，一般重要 项目紧急且重要 项目不紧急，但很重要 立即召集电话会议 内部 外部 大区经理 省区经理由、 合作伙伴 渠道/代理 项目报备 将项目报备到销售内勤