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企业物流流程设计实验 1.1实验目的 掌握流程以及流程设计的基本原理； 掌握企业物流流程设计的步骤； 熟悉物流企业的业务流程，进行业务流程的再现与优化； 利用物流企业真实数据，对其业务流程进行再现与优化，并对优化结果进行评估 1.2实验环境 硬件环境 物流规划实验室； 符合需求的计算机终端。 软件环境 Windows 2000/2003 Professional/XP操作系统； Visio2003 1.3实验内容 掌握流程设计的基本原理 熟悉流程设计的步骤 熟悉安得或邯运的企业案例 再现其物流业务流程 优化其物流业务流程 对优化结果进行评估 1.4实验原理 流程 流程管理对企业的意义 流程图的绘制 流程设计标准符号 1.4.1 流程 流程：是为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动 一、流程与程序的区别 程序可以体现出一项工作中，若干个作业项目哪个在前、哪个在后，即：先做什么、后做什么 流程不仅可以体现先做什么、后做什么，还能表示出每一项具体任务是由谁来做，更能表现责任人之间的相互工作关系 流程强调：工作任务如何在组织中得以完成 二、流程的特征 一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客 二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界 三、流程的特点 目标性：有明确的输出（目标或任务） 内在性：包含于任何事物或行为中 整体性：至少由两个活动组成 动态性：由一个活动到另一个活动 层次性：嵌套、分解；子流程 结构性：多种表现形式，串联、并联、反馈 业务流程 以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。 不能为了改变而改变，而要为了改进而改变 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程。 流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候，就适可而止 从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。 并行： 各独立单位从事相同的工作 各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。 BPR的四个核心内容 流程 根本性 彻底性 戏剧性 1993年提出BPR以后，尽管业务流程重组成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，实际上，70%或更多的重组实际上使企业运营更为恶化。 世界500强企业BPR失败率60% 障碍主要是：考虑人的因素 缺乏高层管理人员的支持和参与 不切实际的实施范围与期望 组织对变革的抗拒 企业流程设计的基础 外部基础 顾客customer 变化change 竞争competition 内部基础 企业中长期发展战略规划 1.4.2流程管理对企业的意义 提高企业整体竞争力 资源结构调整 提高运营效率 提高经济效益 企业形态的转变 以职能为中心的传统形态 以流程为中心的流程导向型企业 1.4.3 流程图的绘制 绘制前的准备工作——找出关键流程 关键流程是指那些针对企业绩效低下的，但地位又很重要的，落实又可行的流程 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个关键流程。 流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候，就适可而止 一、关键流程选择原则 绩效低下性 地位重要性 落实可行性 二、关键流程选择方法 需求程度和准备程度分析图 绩效表现——重要性矩阵 需求程度和准备程度分析图 高 绩效表现分析图 三、流程图的绘制原则 以顾客为导向 以流程为中心 以人为本的管理团队 四、流程图的绘制方法 三级流程图 一级：公司级，公司主导业务流程图、公司决策流程图 二级：部门级，技术开发的流程图、人力资源管理的流程图、市场营销的流程图 三级：部门内具体工作，招聘流程图、销售流程图、统计工作流程图 矩阵式流程图：简单明了 纵向：工作的先后顺序 横向：承担该项工作的部门和职位 1.4.4管理流程设计标准符号 美国国家标准学会ANSI 流程的开始或结束，椭圆 具体任务或工作，矩形 需要决策的事项，菱形 流程线，带箭头的直线 信息来源，倒梯形 信息存储与输出，平行四边形 流程图的管理与实施 提高领导者对流程的认识 加强培训，使企业上下共同提高对流程的认识 克服旧的管理习惯 例:物流网络规划 相关部门和人员 总经理、物流经理、物流管理部、物流人员 流程图层次：第三层 工作程序 工作程序 确定网络规划关注的问题 明确企业需要物流中心的数量、地理位置 物流中心存放商品种类、数量 目标客户、采购方式、配送方式等 依据约束条件确定规划方案 追求最低物流总成本、最大顾客满