把学习带到工作中去——企业培训之王IBM的培训之道.pdfVIP

2005年1 2月，中华培训网在北京召开了“创建学习型组织最佳实践研讨会一 如何做好企业培训2005年会”。本届年会邀请到了来自众多国内外知名企业的优秀 管理者进行经验分享。 在过去的5年里，IBM被美国《培训》杂志(TrainingMagzine)确定为全球最佳企 业培训的前5名，2003年、2004年连续两年位列第一。以下是这次年会上IBM业 务咨询事业部大中华区资源顾问柏翔的发言实录(有删节)，希望能给关注企业培训 的人士有所启发。 把学习带到工作中去 企业培训之王IBM的培训之道 ■柏翔 转型．给我们企业员工的培训提出了很大的挑战，如 葛戈是1997年加入IBM的，一直在IBM的培训服务部 门工作。在过去的8年里，我经历了IBM的业务转型。 何把IBM分布在全球的30万员工变得思维、行动一 在这个转型期里，我发现我们这些在企业真正做培 致(当然不是变成机器人)?IBM的员工平均每天工 训工作的人也在逐渐发生变化。IBM培训部门开始也 作8～18个小时，所有担负经理职责的员工每天工 是主要做内部培训的．后来发展到针对IBM的lT作10～12小时甚至更多。业务压力很大．同时带来 solution的客户，我们做一些IT方面的培训，尤其是的能力增长的压力也很大。我们怎么让我们的员工、 IBM产品方面的培训。2000年．我们的内部培训部经理、高级经理用更短的时间、更适合的方式发展 门和外部培训部门共同给客户提供类似领导力、专 他们的能力?这是我们的挑战。 业能力方面的培训工作．由此突破了自己原来的框 架i2003年，IBM的整个培训部门和普华永道(PWC) IBM的培训价值链 的咨询部门合并．成立了新的业务条线．叫做人力 资本管理咨询．增加了人力资本的一些高级服务。但 这些挑战对IBM的培训部门意味着什么7我们 主要是以能力建设为主的咨询服务．还有领导力的 要主动思考如何应对这些挑战。我们也试图像别的 建设、销售能力的培养等。 业务部门那样有效率．反应及时．我们必须把自己 培训工作经常遇到这样一个挑战：老板觉得花 当成一个业务单位．而不是后端单位。 了很多钱，却没有看到真正的实效；员工花了很多 我们给自己设计了自己的价值链(见图一)： 时问．但我们却很难获得众口一词的好评。我们到 底有没有一个思维的主线帮助我们去思考7作为一 个企业，你的培训工作到底应该如何开展7来了一 个单子．我们就接：来了一个培训需求，我们就找 老师、找课程来满足。我们能不能从被动转向主动， 我们是否有一个主线去遵循7我们的企业培训是不 是也有运转规律7 1 994年以来．IBM都是在转型的路上，10年以图一 培训也要像做业 前IBM做的业务跟现在做的是不一样的。IBM业务的 务那样有效率。 万方数据 53 ■—■ 销售：销售、合同谈判、新业务开发、销售运营。 IBM培训部门的战略定位 技术服务：顾问、培训、应用工程师、iT架构师、 IT技术专员、产品服务、项目管理、技术服务。 成功的企业培训策略．应着力发展和利用企业 生产制造：技术、工程师、生产。 的智力资本并帮助企业赢得更多的市场价值。因此， 支撑部门：沟通、财务、行政服务、人力资源、 我们需要： 法务。 培养一个团队，使他们具备足够的技能来预见