奥迪.能力模型.人岗匹配和职业生涯设计方案.ppt

对销售人员/服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行，其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能 人岗匹配工作的操作规则(1/2) 适用范围销售人员： 适用于经销商所有销售人员 销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估 服务人员： 适用于经销商所有服务人员 服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员 其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于110％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换，参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 每年可举行“一大”、“一小”两次评估 “一大”：每年进行一次固定时间的集中评估 “一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 人岗匹配工作的操作规则(2/2) 评估人员组成 各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 评估小组委员会的成员应包括： 总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 年度人岗匹配工作的操作流程 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 第一步 计划 第二步 组建评估委员会 第三步 准备 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单，并提交候选人材料。候选人材料主要包括： 候选人年度工作主要成果 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 年度人岗匹配工作的操作流程 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 第七步 结果应用 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： 薪酬方案的调整 职称变化 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程的第三到第七步 在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观的考核项目： 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问，其行为