业主方工程项目管理的组织技能方案.pptVIP

业主方工程项目管理的组织技能 组织策划的主要内容 反思 ？ 由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。 没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。 组织结构基本模式 项目型企业环境下的职责分工 项目决策层 一个成熟、优秀的项目经理到底需要具备哪些素质？ 项目经理的角色 整合者 沟通交流人 团队领导 决策者 氛围营造者 项目经理的特点 项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。 在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。 在解决问题方面，应具备系统、综合的能力 项目经理角色的转变 优秀项目经理所应具备的素质？ 紧盯目标 优秀项目经理所应具备的素质？ 优秀项目经理所应具备的素质？ 优秀项目经理所应具备的素质？ 团结协同 优秀项目经理所应具备的素质？ 优秀项目经理所应具备的素质？ 有章有法 优秀项目经理所应具备的素质？ 项目经理的核心技能 团队组建 冲突解决 项目管理（特别是计划编制）技能 公共关系技能 业务技能 领导技能 谈判和沟通技能 挑战风险的勇气 战略眼光 与进度有关的单位与影响进度的因素 项目管理的至理名言 项目管理的至理名言（续） 矩阵型组织结构的适用范围及特点 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。 上海世博土地控股有限公司 面对多项目管理中可以采用的组织结构 项目经理 项目管理成员 职能管理成员 监督 指导 计划 控制 组织/协调 执行、支持 万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。  万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。 万科：告别粗放的多元 万科：简单－降低复杂性成本 企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。 业务简单 公司治理结构简单 企业与员工的关系简单 员工之间的关系简单 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。  规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。 规范：遵守规则的人最轻松 施工总承包单位 监理单位 VANKE项目部 VANKE 设计部 VANKE 客户服务中心 VANKE 工程管理部 VANKE 采购管理部 VANKE 成本管理部 VANKE 物业管理公司 万科工程管理模式图 设计单位 招标代理单位 造价咨询单位 VANKE 配套部 设计部 上海万科 业主代表（万科华漕项目部） 招投标代理 造价咨询 直接供货 设计单位 施工总包A 项目经理 设计协调组 工程监理单位 发包采购与合同管理支持组 施工管理组 指令关系 协调关系 配套部 采购管理部 施工总包B 施工总包C 供货单位A 供货单位B 供货单位C 成本管理部 图2-1 万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿） 项目管理办公室 （配套支持） 万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿） 工程管理部 项目经理的地位 项目经理 项目负责人 负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。 项目经理所需具备的主要技能 　项目管理 　业务技能 　技术背景　　 项目管理 业务技能 技术背景 一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理 挑战! 技术专家 角色的转变 项目经理 80% 技术问题 20% 人际关系及管理 20% 技术问题 80% 人际关系及管理 如果一个项目经理只顾去解决技术问题， 谁去管理项目？ 好的项目经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭