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探讨建筑工程项目管理 　　摘要：建筑工程施工项目是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是企业生存和发展 永恒的主题。本文就如何加强建筑工程项目管理从整合企业内部资源、改变劳务承包模式、转变企业经营理念及依靠技术进步等方面进行了分析探讨，具有较强的前瞻性和创新性，供参考。 　　关键词：建筑工程 项目管理 内部资源 模式 　　1整合企业内部资源，建立面向客户的内部市场 　　以管理人本化为理念，建立开放式的内部人力资源市场随着信息社会的到来，人力资源成为企业各生产要素中最具弹性、最具经济增长潜力的重要资源。动态企业管理理论的奠基人之一一潘罗斯就特别强调管理团队的作用，认为它是企业的组织资本、是企业最有价值的资源之一，这些资源决定了企业的管理能力。建设单位人力资源管理的任务就是，为企业选择最适宜的人才，培养员工职业技能，提高员工综合素质，为不同的项目管理模式提供相适应的各类管理人员和专业技术人员。要实现这个职能，应该进行以下几项工作： 　　①建筑建设单位要选择合适的人才，首先要建立符合自身企业特点的人才测试模型。模型的参数中要结合建筑行业工作环境差，流动性强、劳动强度高的特点，不仅要考查员工的专业、技能，还要考虑身体状况、沟通能力、是否具有吃苦耐劳的精神等多种因素。其次要考虑当代青年人的特点，保持关键人才的稳定。 　　②建立员工职业技能评价体系，完善员工职业技能档案。为了更好的发现人才、培养人才、使用人才就必须基于一个公正、公平、和谐的企业环境。而要确立这样的环境，就必须建立科学合理的岗位技能测评体系。企业应根据各个岗位对人才的不同需求的原则，进行分级管理，该体系应该包括可以定量分析的学历教育、职业资格、技能培训等量化指标，还要将工作经验、适宜环境、职业精神等方面软指标也进行量化，体现出人员的综合职业技能。在软指标方面，最好和有关高校联合开发相应的性格测试系统，帮助员工找到自己最适合的工作岗位。 　　2合理调整组织结构，加强项目控制力度 　　信息通信技术的迅猛发展使社会各层面的活动量大大增加，知识流大大加速，时间的压力要求作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。在建筑企业中，不同管理模式的项目在工期、技术、协调等方面的要求各不相同，很多问题都需要企业和项目部共同做出反应，传统的等级制严重阻碍了这种反应和决策，只有网络化、扁平化组织才能适应这种迅猛变化的局面。矩阵制就是基于这样这样的需求而产生的。 　　所谓矩阵制又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。 　　矩阵制模式因为结构扁平，指令顺畅，中间环节较少，比较有利于满足不同模式的项目管理要求，同时也能充分发挥企业职能部门的专业能力，提高企业的适应能力。对于以项目管理为主的建筑建设单位来讲，矩阵制是一种比较好的运作模式，上海地区有一定规模的建筑建设单位以也已选择矩阵制模式，如上海第四建筑有限公司。以项目制为特征的房地产业内大多采用了这种模式，着名的有万科、华润等公司。 　　3转变企业经营理念，加速向资本化管理转型 　　《动态能力与战略管理》（Teeee.Pisano和Shuen（1997））一文中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观，，结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。强调了两个方面：第一，“动态”即为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任（整合重构内外部组织知识、技能和资源）的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任能力以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。这个观念对我们颇有启发，于每个企业的状况不同，我们不可能找到一种适应所有建筑建设单位的固定模式，但我们必须在以下两个方面做出改进： 　　（l）转变传统经营理念，按照企业自身发展状况，选择最适合自己的经营战略。建设单位在经营战略上一般有两种不同选择：专业化与多元化。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展。它的优点是：有利于实现规模经济、便于打造核心竞争力。缺点是：抵抗市场风险能力较差、市场容量有限；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。这就给企业的战略选择带来了难度：是坚持专业化把业务做精做深确保该领域的优势；还是向多元化方向发展确保业务总量；抑或两方面都做。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。 　　（2）盘活固定资产，利用资金优