国际工程项目成本控制.docVIP

建立成本控制制度链 要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套有关成本控制的制度链。主要包括：国际工程经营管理制度、合同评审制度、合同交底制度、出国人员考核选派管理制度、经济责任制度、工程项目施工组织及设计方案内审制度、设备及大宗物资采购审批制度、国际工程财务管理制度、项目管理制度等。笔者认为应该着重做好以下三点工作： 慎重选派领导班子。选派一个组织能力强、业务素质高的国际工程项目领导班子，特别是项目经理。国际工程的项目经理肩负的责任和行使的权利比国内工程项目经理要大得多，项目经理是国际工程项目管理成败的关键。项目经理和项目领导班子成员要维护国家、公司、项目和项目职工的利益，树立公司良好形象。 制定合理的经济责任制。包括国际工程编标、投标经济责任制和项目经济责任制两部分。编标、投标经济责任制。合理的编标、投标经济责任制，是提高国际工程项目中标率和国际工程经营效益的关键，过硬的编标、投标质量和经营管理是取得最后国际工程经济效益的基础和保障。上世纪末，中国政府发出“走出去”战略倡导后，我公司细化了国际工程经营管理办法，采取经营人员工资和奖金与拿到的项目合同额挂钩，对自行编投标、与其他公司合作编投标及分包等不同方式取得的国际工程项目，提取不同比例的经营基金（合同额的1.5%-0.4%），用于国际工程经营人员的工资、奖金、差旅费、办公费等经营开销。国际工程经营政策的调整、细化，大大激发了国际工程经营人员的积极性，国际工程经营额逐年提高。 项目经济责任制。分项目部与施工队、班组经济责任制和项目部与公司经济责任制两部分。 项目部与公司经济责任制一般实行“三保两挂”加项目职工基本工资核算法，三保是：保证保质、保量按期完成工程任务、保证基本费用和利润上缴、保证安全生产；做到了三保，国际工程项目职工基本工资就得到了保证。两挂是完成基本费用和利润上缴，项目部领导任期薪金与项目职工平均工资挂钩，项目部领导分别拿职工平均工资几倍系数，未完成基本上缴，项目领导的工资系数要降低；超额上缴利润与项目部领导奖金挂钩，同时与项目职工最终兑现奖金挂钩；比如实现了超额上缴利润，超额上缴利润的40%-60%作为项目领导和职工兑现奖金，项目部经理可以享受其总量的25%，项目部副职享受兑现奖金额，不超过项目经理的70%，剩余部分，由项目部领导根据项目职工岗位、贡献大小，发放给项目职工。 项目部与施工队、班组甚至个人签订的经济责任制，是以项目与公司签订责任制中，项目中方人员工资含量为基数，核定每项工程每月甚至是每天应完成量，应完成量完成了，并保证了质量和核定的材料消耗，按此基数分解金额发放，未完成甚至存在质量和浪费问题，则在基数分解金额基础上，扣掉相应的罚款，作为职工当月工资。 制定有效监督机制。我公司对国际工程分级进行合同评审，不同的合同额采取不同的合同评审级别；分为：主管副局长召集、局长召集及工程局党政领导会议等评审级别；层层把关负责，避免只注重中标数量、低价中标现象发生。建立严格的财务管理制度、设备和大宗物资采购审批制度、大额资金使用和经营费审批制度、定期统计报表汇报和定期检查制度，以及年度审计、项目竣工审计和离任审计制度等。确保距公司总部万里之遥的海外项目始终处于总部的监控之中。 主要成本因素控制本文转自项目管理者联盟开展国际工程项目的成本控制，首先需编制成本计划。在项目动员期间，组织项目到场人员根据合同BOQ计算规则，计算出实际工程量、设备和材料投入量，进行进一步材料费询价、运用公司内部定额，在综合考虑公司各项管理费用和上缴利润、项目管理费用、投标不平衡报价、工程师需求以及合同中暂定量和暂定项等诸因素的基础上，编制出项目的成本计划。将各项可能发生的消耗项目细化、量化，下发到施工队、班组和个人，在施工中对照进行控制。 人工费的控制。人工费的控制就是投入人员数量和人员工资的控制。国际工程中方人工费一般控制在合同额的7%以内，当地雇员人工费和中方人员人工费大致相同。 中方人员数量控制。国际工程一般实行管理人员一人多岗，尽量减少参与人数，并且根据工程进展需要，人员逐步到位；完成其分管工程、工作的人员，立即安排回国；对力工、操作工及技术工人，根据工程进度和实施需要，合理配置，不养闲人，严格管理，提高工作效率。一般可根据项目性质、特点和规模，参考高峰期人员数量年完成合同额为15-20万美元/人，确定中方管理人员数量。 中方人员工资控制。中方人员要打破完全固定工资的观念，实行基本固定工资（比国内工资标准略高） 浮动工资（包括：进度、质量、安全及材料节约等因素奖励工资）。固定工资部分有岗位的差别，浮动工资部分一线、二线和后勤管理等人员的差别。也可以根据工程情况对一线实行内部分包，依据成本计划，对一线管理人员实行完成工程量的工资含量进行发放，对二线和后勤按一