麦肯锡高层管理资料：价值与价格.pdfVIP

价值 vs. 价格 作者： Ralf Leszinski, Mike Marn 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1997.1 行销策略与手法看起来都不错，却产生意想不到的坏结果。这种结果能避免吗? 美国医事设备制造商 MTE 一向生产医疗用的高品质检验设备。前一阵子，该公司推出一款新 产品，用以取代旧型产品。新款诊断仪器在功能上有大幅提升，售价则较旧款高百分之五。 三个月下来，销售情形良好，客户给予很高评价，市场占有率也随之上升。又过了一过月， 市场价格整个下跌，迫使该公司不得不将高性能的新款产品售价调降至旧款水准，只为了维 持四个月前的市场占有率。 类似这家公司的遭遇，在今天的商场上屡见不鲜。他们之间都有一个共同点：行销策略与手 法看起来都不错，却产生意想不到的坏结果。这种结果能避免吗？本文将要介绍一种叫作 「动 态价值管理」的新模式，即有助于经理人避免犯同样的错误。事实上，经理人在进行订价及 产品定位时，都应该以此一模式为核心基础。 许多人一向误认为价值就是低廉价格或「买一送一」。价值的真正内涵应该是「交换」 (tradeoff)：顾客付出特定价格向业者购买(交换)产品，并从产品获得特定利益。这种利益 与价格的交换管理，一向被经理人视为行销组合的关键要素。可惜在最基本的利益/价格二度 空间中，经理人未能进行正确的「静态」定位，也就是静态价值管理。就算经理人晓得这个 道理，也很容易忽视动态价值管理，也就是价格/利益定位的「动态」效应－－竞争者与顾客 的反应；对整体产业获利率的影响；及对供货商将过剩的价值移转给顾客的影响。 顾客并非仅受低廉价格的左右，而是根据「顾客价值」－－所获得利益与产品价格的差异－ －购买特定产品。更精确的定义是，顾客价值等于顾客认知利益减去顾客认知价格。因此， 认知利益愈高或产品售价愈低，顾客价值就愈高，顾客购买的可能性也愈大。 静态价值管理 本文介绍的价值定位图(value map)，可供大多数经理人了解产品在顾客心目中的定位，从 而进行行销与策略评估。价值定位图的横轴代表经过量化的顾客认知利益，纵轴代表顾客认 知的价格，斜线为价值等值线 (value equivalence line，VAL)。愈接近中心点的斜线位置 (D)，表示顾客认知利益愈低，须支付的价格也较低，反之亦然。换言之，顾客根据「付多 少钱，得多少利益」的原理，选购最符合自己利益的产品。至于大部分的业者(B、C、D)， 都会选择在斜线上进行产品定位。由于这些业者的定位决策与顾客的购买逻辑均相当合理， 因此市场占有率将维持相对稳定程度。 位于价值定位图右半部(价值优势区)的竞争者 A，显然占据有利的位置。与竞争者 B 相较， 竞争者 A 提供相同利益，价格却较低；与竞争者 C 相较，价格相同，竞争者 A 却提供较多的 利益。在一般情况下，顾客当然会考虑竞争者 A。所以竞争者 A 可称之为「占有率获益者」 (share gainer)。反观位于价值劣势区的竞争者E，价格比竞争者 D 高，提供利益比竞争者 C 少，自然变成「占有率丧失者」(share loser)。 马自达于 1990 年在美国推出的 Miata 敞篷跑车，厂商建议售价订为 13,800 美元。该款跑车 的爱用者大多为已步入中年，且非常爱敞篷跑车的婴儿潮人口。他们原本钟情 1960 及 70年 代由 MG 及Triumph车厂出品的传统英国敞篷跑车。由于 Miata 能提供车主相同的驾驶乐趣， 车身打造得更精致，性能也更可靠，难怪一上市就造成轰动。 Miata 的外观设计线条简单、造型独特，却在顾客心目中创造出相当高的认知利益。这是马 自达当初始料未及的。换言之，顾客一致认为购买 Miata 是物超所值的决策。然而马自达的 经销商也发现到这一点，于是纷纷调高价格，幅度从二千到三千美元不等，并声称这是反映 市场价格变动所做不得已的动作，没想到顾客均很乐意掏腰包多付这些钱。 动态价值管理 在静态价值定位图中找到正确位置，不过是有效管理价值工作的一小部分。事实上，不管是 竞争者的定位还是顾客对产品的认知，均非一成不变。任何竞争者的削价竞争或推出改良款 式的行动，都有可能引发连锁反应，从而导致整个市场重新洗牌。所幸其中一些趋势都是可 以事先预测的。看来，经理人应用动态的角度看待价值定位图，才能做出正确的决策。 现在让我们再来讨论 MTE 的例子。该公司的主要产