人事考核在能力開發的活用.docVIP

人事考核在能力开发的活用 内 容 要 项 1. 人事考核与能力开发 (1) 能力开发的结构(Mechanism) (2) 人事考核与OJT (3) 人事考核与自我启发 (4) 知之为知之，不知为不知是知也 考核基准的明确化 (1) 大华与小华的情形 (2) 相对评价与绝对评价 (3) 职务基准与面谈制度 (4) 职能要件与其手册化 (5) 职能手册的概要 职能手册与能力开发 (1) 职能手册要件 (2) 职能手册制成的程序 (3) 职能手册在能力开发方面的活用 (4) 职能手册与各种能力开发  1、 人事考核与能力开发 (1) 能力开发的结构(Mechanism) 人事考核的第一个目的，就是能力开发。可是，实行像前面所说的人事考核，为什么能活用于能力开发呢?作业别地评价成绩，或评价规律性、协调性等的情意，或评价知识、技能等的能力，为何和能力开发有关连?或许会发生这样的疑问。为了要消除此疑问，必需先理解能力开发的结构。 无论是部属指导，或自我启发，想要推行有效的能力开发，必不可缺的就是了解能力开发的结构。而其结构就是，「能力为原因，成绩为其结果」。 在这世界上，没有一个无原因的结果。我现在活在这个地方，也是由于某种原因的结果，你现在在读这本书，也是由于某种原因的结果。原因产生结果，反之，无原因就没有结果---这就是宇宙的真理。 企业的业绩，也是由于某种原因才有其结果(业绩)，个人的成绩，也是由于某种原因才有其结果(成绩)。产品之所以连续出现不良品，是由于有其原因，推销员之所以会拿不到订单，也是有其原因的。 兹以批发商品的A推销员为例来加以说明。在相同条件下，能拿到订单的推销员有很多，但是，若有结果还是拿不到订单的推销员的话，那就是因为他有某些能力较差的原故。也许是商品知识不足，或是推销话术较差，或是交涉力较弱等，若有某些能力差的话，原则上想要在接订单的业务方面有优秀成绩是不可能的。 反之，商品知识或营销的知识，或帮助促销商品知识、技能优秀，交涉力或企划力也优秀的推销员，就可能达成极优秀的销售额，这正可说是能力为原因而成绩为其结果。 可是，员工之中，也有能力虽然优秀，但没有工作意愿的人。商品知识，营销的知识，处理商品的技能，或陈列的技术都很优秀，企划力、交涉力超群的批发商之推销员，若没有工作意愿就不会有好的成果。整天泡在咖啡厅，发牢骚，说上司的坏话，每天报告写的是谎话，星期六、星期天只看报纸的求人广告栏的推销员，没有理由会有好的成果。 能力与原因之间，还存在着一个心理上的步骤。就是所谓的心的烘炉。这个心的烘炉如果被冰水冷却的话，就是具备了再怎么优秀的能力，也不可能得到好的成果。具有优秀的能力，同时心的烘炉又有干劲的人炎旺盛地燃烧着的话，必定会得到极优秀的成果。这正是能力、情意与成绩，成立了原因-步骤-结果的关系。 这个能力与情意与成绩三者的相互关系，可图示如图4-1。这就是能力开发的结构，是能力开发的关键点。活用这个结构，就是有效推进能力开发的基本原则。 图4-1能力与成绩的关系 ＝ ＝ ＝ (2) 人事考核与OJT(注) (注：按OJT一词，曾有译为在职训练者，惟因在我国惯用之在职训练通常指在职期间中所接受之一切训练。不论是在工作中或派外参加训练皆称之。故与OJT之真意略有不同。为免引起读者误解，本书对OJT一词均不予中译。) 利用这个能力开发的结构，几乎所有的能力开发都能有效地进行可是，能力开发也有很多种，下面就以OJT(On the Job Training的缩写;其意思为和日常业务直接连在一起的部属指导、职场内训练)为基础来说明其有效的推进方法。 只要带领I名部属，就有实行OJT的责任。只要带领1名部属的人，就有实行OJT的义务。若您是带领部属的身分，那么是否达成了这个责任与义务?请您自己检核一下。 下面拟以具体的例子来说明OJT的做法。兹假定洪人事课长要以OJT来指导其部属的蓝人事主任。原则上OJT是从成绩考核开始的。因为工作结果的好与坏是具体而容易知道的。洪课长首先要一一检核，蓝主任所做的主要工作。 假设蓝主任所做的主要工作有三项。就是求人业务，薪资支付业务和文件制作业务(向公家机关提出)的三项。蓝主任的求人业务做得很好。那么洪课长就必需说「蓝兄!你的求人业务做得很好」，加以称赞才行。好就加以称赞---那就是身为主管者的任务。薪资支付业务还过得去，但文件制作业务就时常有错误。前几天，要向公家机关提出的文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下，否则照那样提出去的话定会挨一顿申斥。那么洪课长就应该坦率地说「蓝兄!你的文件制作业务很差喔!」加以提醒才行。犯了错误就加以告诫---那就是身为主管者的任务。 部属做得很好就加以称赞，做得不好要加以指责，这就是上司对部属的责