做企业不能不懂节奏.pdfVIP

做企业，不能不懂节奏 读罢案例，可能大家都在为这个酷 6 版的“战略性裁员”而唏嘘和不平。依稀记得当年，也 曾经有过这么一家 IT 企业，采取的是差不多一样的手法，还引起了一场“企业到底是不是家” 的大讨论。 然而，冷静下来想想，如果你是陈天桥，又当如何？ 公司做到这个份上，其实已经没有抉择盛大的这个“战略性裁员”，或者叫“灭门式裁员”， 其深层次的原因倒还真的未必是“相煎”或是权力斗争，而主要的压力肯定是来自于投资者和资 本市场。面对这种大亏损、低收入、翻盘无望的局面，盛大只能选择壮士断腕，压缩业务成本， 先快速止血，再图良策。 作为一家企业，投资必然有赢有亏，做赢的继续投入，做不赢的压缩、砍掉、卖掉，这其实也是 GE、华润的成功经验，只是我们只关注它们如何“数一数二”，而没有看到“孔雀的屁股”而已。 酷 6 的做法，只要合法合规，我想是无可厚非的。但我们要深入思考的是，一家在 IT 内容领域 有丰富经验、资金实力雄厚的专业投资者，一家中国视频网站领域的后起之秀，已经跻身行业前 四，这样的两家企业的结合，为什么会演绎出这样的悲剧？ 笔者认为，两企业的合作走到今天这一步，不能完全用外部市场、竞争压力之类的说法作理由， 事实上，盛大和酷 6 的决策层对这次并购的失败应当负有直接责任。最关键的问题在于，两个企 业都没有把握好企业的发展节奏，急功近利，踏错拍子，招招出错，最后的结局自然是满盘皆输。 作为企业家，一个非常重要的素养就是设计、控制企业的发展节奏，使之与外部市场的节奏、竞 争对手的节奏、自身资源投入的节奏保持协调，实现富有韵律感的发展，令企业在恰当的时候做 恰当的事，而且要把事做到位。过去，我们在企业的研究中更多地关注了一些策略原则性的东西， 比如“数一数二”、“群策群力”、“产融结合”，而往往忽略了一些隐性的东西，即：什么时 候应当做到数一数二、什么时候可以产融结合。 这个软性的学问，叫做把握企业的节奏。 以酷 6 的发展为例，我们复盘分析，至少有关键的五步没有踏准节奏，导致处处被动，基本上处 于“打盲拳”的局面。 首先，在创业初期，酷 6 没有把握好发展窗口，没有做好关键资源的规划、导入和管控。 创建初期，酷 6 虽然较56、六间房、优酷、土豆要晚，但晚并非全是劣势，可以采用对标和跟 随的策略，逐步缩小与竞争对手的差距。在这个阶段，最核心的目标是融资，融到足量的资金， 确保业务的正常运转，而要做到这一步，需要在品牌、商业模式、融资方案、融资团队等方面做 很多精心的策划工作，而酷 6 在这方面的运作显然不成功，融资数量较主要的竞争对手少得多， 这就必然导致资金链紧张，企业每天都处在生存的威胁之下，不但不能静下心来搞运营，逐步缩 小与领跑梯队的差距，反而让对手把差距越拉越大，最终，不得不选择被盛大收购。 从这一步上说，要圈钱，却没有拿出令投资者热血澎湃的故事和表现，酷 6 做得不积极、不策略、 不专业，丧失了对持续发展第一资源的控制，不得不“为柴米而嫁”，为后续的悲剧埋下了伏笔。 其次，关于盛大、酷6双方合作的目标、意义与价值，自始至终是各谈各的曲子，没有找到符合 双方利益和运作模式的契合点。 酷6的目标很单纯，被收购就是获得资金谋求继续发展，但并不想改变自己的发展 方向、业务模式，换句话说，你盛大给钱，其他的由我酷6来做。而盛大的“门槛” 也很精，我在我的业务中增加视频这一块，而买单呢，由资本市场来。至于双方融 合之后，酷6应该如何发展，如何与盛大的业务相匹配，如何在视频市场上逐步提 升竞争力和市场位次，后续的新战略如何展开，时间结点、资源投入、风险管控如 何做，从现在的市场表现来看，应该说，没有想，或者没有想到位。在双方资源相加 最丰富的时候没有进行系统的规划，简单地按照“拿项目-上市-圈钱-继续拿项目”的思路操作， 导致之后的各项市场策略完全没有按照“符合酷 6 发展规律、考虑盛大资源状况、充分发挥双方 优势”的原则展开。 第三，在资本运作和上市方面，盛大和酷 6 选择了一个在业务上很不恰当的时机。 盛大收购酷 6 是2009年11 月，借壳上市是 2010年 8 月，除去前后审核、履行法律程序的时间， 这两个动作显然是紧紧相随的。但笔者要问一句的是，这样做是合适的吗？ 在盛大收购完成之后，应该与酷 6的团队进行深入的研讨，在视频业务这一块，我们要做到什么 目标，商业模式如何，原有的资源如何利用，与盛大的现有资源如何整合，用多长时间、什么方 式达到这个目标？这些问题还没有考虑清楚，就匆忙地把这块业务上市了。的确，作为母公司， 上