汽车4S店售后KPI问题之对症下药.docVIP

当我们4S店售后实际的业绩指标低于预测目标时，尝试以下问题的分析与解决策略 营业收入 这是什么 如何衡量 数据来源 如何计算 整个维修车间的营业收入总额 一段时间内的总销售额$ 售后服务中心内部报告 维修工单的销售金额加总 售后服务中心总经理下达的销售目标任务或通过对上月、去年同期和趋势的判断自己做出的预测 与销售部门保持紧密联系，因为他们对售后服务的业务量有很大的影响。 类别 当实际营业收入低于预测时，分类别检查销售 维修车间的顾客工时 内部工时 索赔工时 检查业务量要素找寻建议 发现的问题 采取的行动 当实际营业收入低于预测时，分析维修工单找出问题发生在哪里以及可能采取的行动 维修工单的平均工时低于预测 加强激励机制 对服务顾问进行销售技巧培训 请服务顾问在记录信息时与顾客一起检查历史维修记录 要求服务顾问在记录信息时进行全面的绕车检查 请服务顾问与维修技师一起追踪维修情况，找出在信息记录时没有发现的维修需求 维修工单的平均销售额低于预测 同上 工时费是否比预计目标要低 是否售后服务中心售出了多于预计目标的折扣工时 记流水账的维修工单数量 同上 服务顾问只是单纯地记录下顾客说了什么，但并没有销售需要的服务 采取的行动 当实际营业收入低于预测时： 通过增加维修技师、服务顾问和/或维修工位的数量来提高车间生产力 增加广告和促销的预算 提高工时费率 增加在信息记录时销售额外服务的激励机制 业务量 这是什么 如何衡量 数据来源 如何计算 整个维修车间的业务量 一个月中销售的工时数量# 售后服务中心内部报告 工单派工记录 将销售收入预测除以平均工时费率 一个月中维修工单的数量# 销售收入预测除以维修工单的平均销售额 工时种类 提问行动 当实际业务量低于预测时，按类型分析销售看是否有某一类的工时业务量有下降 内部工时 有二手车需要进行维修调试吗? 有新车需要准备吗? 索赔工时 是否所有没完成的索赔维修都已经完成了? 维修车间的营业时间对顾客是否方便? 售后服务中心是否申请了索赔维修相关的费用? 是否整体质量的提高要求更着重于零售工时？ 零售或车间工时 营业时间是否有竞争力? 售后服务中心在社区的信誉口碑如何? 售后服务中心的价格是否有竞争力? 服务顾问是否按服务标准在销售? 售后服务中心是否有服务套餐并对其进行了有效的运用? 售后服务中心员工是否对顾客进行了跟踪回访，让他们有再次光顾售后服务中心的理由? 顾客是否认为这个售后服务中心是维修和保养他们的爱车的最好地方? 售后服务中心对保养项目和顾客自费的维修项目是否有激励措施?  工时种类 提问行动 当实际业务量低于预测时，检查派工记录以确定是否某一类维修较少 大修 当找出需要进行的维修项目时，提供有竞争力的换油、快修等服务。 在恰当的媒体进行广告 电气系统 同上 操控系统 同上 提供价格有竞争力的前轮平衡调试 销售轮胎并提供免费换胎服务 进行绕车检查，找出有磨损的轮胎 变速箱 同上 提供价格有竞争力的变速箱检查和加油 服务顾问查看车辆历史维修记录并推荐需要的保养项目 悬挂系统 同上 在售后服务区陈列悬挂系统 检查底盘并找出维修需求 提供快修服务 确定为什么发生问题 确定车间有多少不能按时完成的维修工作(工作进度)—如果过多 零件缺货 缺乏合格的技师 糟糕的工单分派 服务顾问没有得到所需的授权 糟糕的内部沟通——维修技师看到问题不反映 缩短在零件柜台等候取件的时间 为维修技师提供疑难故障排除的技术支持 把工作平均地分配到一天中 雇用适当数量的维修技师完成维修工作 效率低的原因 确定是否某一位服务顾问售出的工时数量或维修工单的数量低于预测 薪酬制度中缺乏激励机制 缺乏培训 缺乏促销 需要更换服务顾问 毛利 这是什么 如何衡量 数据来源 如何计算 在支付了销售人员工资后余下的可以用于支付售后服务中心营运费用的钱 工时销售额的毛利率百分比 售后服务中心内部报告 从销售收入预测中减去维修技师的工资，再除以销售收入 每笔维修工单的平均工时毛利 销售收入毛利预测除以维修工单数量预测 总工时费的毛利额 销售收入预测乘以工时销售毛利率% 采取的行动 当实际的营业收入低于预测时： 通过团队协作，多层次的技能水平组合及利用学徒工将维修所需的技能与工时收费更有效地结合起来 分析工时的不同类型，找出问题是否发生在某一类工时上或者某一组技师 — 售后服务中心是不是支付了额外的诊断费用给技师而不能从顾客处收回，或者技师夸大虚报了工时 改变售后服务中心的薪酬制度，实际销售给顾客多少工时就支付多少工时费给技师 —如果技师花费的工时数量超过了给顾客报价的