经济人物系列26 郑秀康; 康奈.docVIP

郑秀康康奈像康奈希望的那样，在这家温州鞋企30周年的系列庆典中，集团创始人郑秀康的儿子郑莱毅被直接介绍为集团总经理并未引起过多的注意。此前，这位32岁的年轻人担任康奈营销总公司的总经理。 　　曾经筹备的任命仪式被留在了排练场上。终于荣获加冕的郑莱毅显得很淡然，“不是有顾虑，因为我们觉得没有必要。” 　　“没有必要节外生枝。”康奈一位资深员工对郑的话做了有道理地扩写。 　　这体现出64岁的郑秀康的谨慎，尽管至少在12年前，康奈集团的人已经知道未来这家企业的主人仍将姓郑。 　　1998年，郑秀康前往深圳，劝说在一家会计事务所工作的女儿郑莱莉回温州康奈效力。那一年，郑莱莉刚从天津财经学院财会专业毕业，即将与事务所签订月薪5000元的劳动合同。“在工厂我看不到未来，”她对赶来的父亲说，“在这里我已经看到了。”1998年，深圳市的年平均工资是18381元。 　　“你在这里再有未来也只是个员工，”父亲明白女儿在说什么。“在康奈我培养你当经理，将来有股份给你的。我不是老传统的人，不能儿子有财产，你没有，给弟弟打工。” 　　女儿接下来的问题一定让郑秀康感到子女教育任重道远。“我有多少股份?” 　　“你要相信我，”郑秀康说，“现在你问这个是出于个人利益，没有想到家庭的利益。” 郑莱莉对自己家这个做鞋的工厂并不陌生，从初中起，父亲就要求她到康奈劳动，以致有一次被劳动局的人误认为“童工”。“要让他们知道钱是怎么赚回来的。”郑秀康说。郑莱莉从车间做起，自称280道工序都逐一做过。6年后，她的道路将由从英国莱斯特大学皮革专业毕业归来的弟弟郑莱毅重走一遍。后者已无须父亲的劝说，他显然是被家族定制的。 　　没用多少时间，郑莱莉就重新看到了未来。她成为董事长助理，进入了父亲编写的“带着干、帮着干、看着干”程序的第一步。接着，她进入营销系统，直到成为集团副总裁、营销总经理。这时候，她的弟弟已经在主管产品研发。2010年，关键时刻来到了。 　　康奈集团2005年聘请了一位职业经理人任总经理，聘期5年。郑莱毅在后期成为总经理助理。如果认为郑秀康对此不是有意安排，那就过分轻视了家族企业创始人的苦心和远虑。郑秀康的接班人“养成”计划看起来从容不迫，现在他要斟酌的只是如何启齿。一个是必须要掌握全局的儿子，一个是资历更深的女儿。: 　　按照郑秀康的说法，郑莱莉“很聪明很实在”，深明“家族利益”，主动向他提出，由弟弟接任总经理，自己负责投资公司(主要业务是新发展的商业地产)及康奈的上市筹备。“这话让我讲不好意思，打击她，她主动讲，就好了。女孩子比男孩子发育早几年，莱莉又比莱毅大3岁，到了50岁，她就要走下坡，弟弟那时候精力正旺盛……”郑莱莉的善解人意使父亲极感欣慰，“子承父业”的铁律由此看上去温情脉脉。弟弟的股份当然也比姐姐要多。“赚钱最终不是靠这个，”女儿对父亲说，“尽管你的钱是基础。”这是郑秀康赞赏的价值观，女儿的表现多少让他吃惊。“很多家庭不考虑向外部去赚钱，而是在内部争权夺利。两个儿子两个女儿都不行，都要吵架，一儿一女最好。”他评价说。 　　但是，另一种形式的“争夺”势难避免，甚至从接班者进入企业未久就已经开始。2001年，郑莱莉提出在巴黎开设康奈品牌专卖店，经力争得以实现。这也是康奈国际化的第一步，目前其海外专卖店(柜)的数量已达200余。2002年，郑莱莉又说服父亲投资引入ERP系统，更新了康奈延续20年的管理模式。允许如此大规模的革新表明郑秀康不是一个因循守旧者，但下面的事例显示出他对控制权的重视。在郑莱毅已经行使总经理职权尚未宣布任命的一段时期里，他做了一件后来证明有欠思考的事。人力资源部拿来一个中层干部的辞职报告让郑莱毅批准：“你爸爸不在，你是总经理，又是股东，批了吧。”他不假思索地签了字。 很快，他就听到了父亲的教训。“莱毅，我这个权力什么时候交给你的?”按照规定，中层干部的任免由董事长决定，总经理的财务审批权在100万元以内。郑莱毅可能感到了失落：总经理有名无实。“这个事情不很大，”郑秀康继续说，“但是你超越了制度，管理的标准就变了。维护这个制度是为了你，将来你下面的人也不能越权。” 　　还有对老年首领更大的挑战。两个年轻人想要向高端发展，要换商标，换掉以父亲为模特的“老人头”，代之以更时尚的图案。“你想吸引年轻人，可是康奈开始做的时候就是这样的呀。我从小叫秀康，当爷爷了就要改个名字?接班不是改革，是过渡，是调整，不是接过来就全改掉。”郑秀康并非简单压制接班人的意见，他的程序正走至“帮”和“看”之间，他允许他们小范围尝试，只是“改不好不能推出来”。据这位创始人说，接班人试了几次都不成功。这时，他建议他们发展多品牌，为高档产品另辟蹊径。“我们(父辈)当然有不懂的地方，”郑秀康说，“但是你说我不懂，也不一定就是我真不懂。”他的意思是，有时候领导者为了调动