管理者如何提高执行力(精选).pptVIP

执行力精选1 tianlongyu722 中国企业常见的执行问题 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）； 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办； 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳； 企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨； 强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻； 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口； 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足； 执行的基本命题 1执行的定义 执行就是把事情做完。 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定义） 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语） 所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语） 执行定义的要点 执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体 执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真） 执行性人才的特点 具有强烈的责任感 执行的三个核心流程 战略流程——执行流程的基石 任何企业都需要制定战略。 企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。 一份真正有效的战略应当是由执行者制定的， 是由最高执行者与具体执行者在互动中形成的。 制定战略时，应该让那些与执行战略有关的人员参与，这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性，实现“要我做”向“我要做”的转变，即“我们共同制定的战略”，而不是“你们下达的战略” 人员流程——执行流程的核心 一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。 人员流程比战略流程或运营流程更为重要。 基于战略的人力资源管理系统 基于战略的企业人力资源运行系统 要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点2：人力资源管理的四大机制 要点3：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬） 要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 基于战略的组织人力资源运行系统模块 运营流程—执行流程的体现 战略流程定义企业的发展方向，人员流程定义战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。 制定运营计划，就是为企业发展确定新的目标，并且为实现目标制定出具体的工作步骤。 运营计划的主要内容 不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，它的表现形式是分配目标和预定计划。 领导者一定深入参与到运营流程中来 领导者的主要任务是监督计划的实施。负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来并领导大家进行战略评估。在面临很多不确定性的时候要果断地做出判断和取舍，能够引导积极公开的对话以得出真相，还必须对下属进行适时的指导。 运营计划要具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进