青岛啤酒烟台城市大区2010年大客户管理流程.pptVIP

* * 烟台城市大区2010年青岛啤酒大客户管理流程 山东省区 烟台 城市大区 目 录 一、烟台大区大客户管理流程制定背景及目的 二、烟台大区大客户管理流程 一、烟台大区大客户管理流程制定背景及目的 ■流程制定背景和目的 烟台城市大区2009年已初步建立起以太阳船酒水、天源工贸、福山同兴、开发区嘉禾工贸、牟平区孟德糖酒等五名经销商为青岛啤酒主品牌一级商的大客户模式，烟台大区“大客户+微观运营”模式已具雏形。但是目前烟台大区大客户管理还处于粗放型阶段，没有系统的管理流程。大客户对于分销商缺乏有效而必要的管理，烟台大区大客户承担更多的是物流和资金垫付。 2010年烟台大区总体销量的实现尤其是青岛啤酒主品牌的销量突破必然依托现有的大客户及其分销体系。目前烟台大区大客户管理体系和大客户对分销商的管理体系并不完善，不足以支撑大客户体系的健康运转。因此，烟台大区必须建立一套完善、科学且可操作的大客户管理流程，加强对大客户的管理以及大客户加强对分销商的管理，充分发挥大客户营销模式的作用。 目 录 一、烟台大区大客户管理流程制定背景及目的 二、烟台大区大客户管理流程 1、建立烟台城市大区大客户月度业务分析会议流程 2、建立城市大区与大客户数据对接平台 3、城市大区协助、指导大客户建立青岛啤酒分销商管理体系 4、建立大客户对高端店的管理机制 5、建立促销费用下放大客户管理机制 6、建立烟台大区市场秩序管理流程 二、烟台大区大客户管理流程 1、建立烟台城市大区“大客户月度业务分析会议”制度 * 城市大区每月月底组织五名大客户召开“月度业务分析会”，与各区域主管 共同回顾本月市场各项指标的推进完成情况，并研讨下月运营计划及销售 管理问题。通过会议形成烟台大区下个月度大客户运营推进计划； *五名大客户需安排主管青岛啤酒销售的业务经理和业务副总参加会议； *参加会议前，区域经理应与大客户关键人提前沟通，找出当月所负责区域 市场推进中存在的问题点及解决策略，同时要按分析模板完成当前月度的市场分析报告；（模板见附件“烟台大区2010年 月大客户运营回顾”） *通过会议分析与讨论，形成区域大客户下个月度具体的运营改进和推进计划，并在会议结束的次日整理并发至大客户处签字确认。（运营计划见附件“烟台大区2010年 月大客户运营计划”） *大客户月度业务分析会议计划定于每月最后一周周五下午，会议具体时间由 城市大区管理部提前三天通知大客户和区域经理。管理部负责会议前统计本月销售数据； 二、烟台大区大客户管理流程 2、建立城市大区与大客户数据对接平台 城市大区的分区域定格终端指标情况及指标的异动分析等数据与大客户共享，由市场部负责与大客户进行对接；通过该平台的建立，使区域大客户对各自区域内终端的推进变化有一个准确的数据概念，从而为大客户分析和处理问题提供依据。 平台主要沟通方式为邮件，市场部负责第一时间发送大客户需要的数据。 平台共享数据包括终端铺货率数据、终端特供店执行数据、终端销量数据、终端管理指标异动数据等。 二、烟台大区大客户管理流程 3、城市大区协助、指导大客户建立青岛啤酒分销商管理体系 ①、大客户2010年与分销商签订青岛啤酒年度销售合同，根据2010年分销商实际销量完成情况给予分销商一定的奖励，费用由公司予以支持； ②、城市大区协助并指导大客户制定分销商终端配送标准和管理规定，规范分销商的配送服务，并将关键内容纳入双方销售合同。同时规范大客户对分销商配送服务管理； ③、城市大区协助并指导大客户对分销商进行月度测评和考核，设定销量指标、铺货率指标等，借助考核体系管理分销商，约束分销商的市场操作行为。 二、烟台大区大客户管理流程 4、建立大客户对高端店的管理机制 烟台大区高端店必须确保我方产品配送唯一性，即每个高端店的青岛啤酒系列产品只能由一名我方经销商配送。且必须保证青岛主品牌的终端管理和销售指标。 对于区域内我方持续不能掌控的高端酒店，相应区域内的大客户必须无条件配合大区承担推进责任，阶段时间内未能完成的，城市大区有权从所承担的二级商奖励费用中扣除部分费用。 二、烟台大区大客户管理流程 5、建立促销费用部分下放大客户的管理机制 大客户根据当月市场状况与区域经理沟通提报本区域青岛啤酒主品牌促销计划，经过城市大区经理批准后，可将促销费用适当进行下放，制定详细规范的促销方案，并由大客户自行执行促销。大客户促销推进情况必须严格按既定方案要求，并及时提报城市大区管理部，由管理部和市场部进行追溯。 二、烟台大区大客户管理流程 6、建立烟台大区市场秩序管理流程 市场秩序的稳定是保证厂商共赢的基础，并直接影响到大客户切身利益和日常的业