优秀班组长管理实务1.ppt

角色认知 角色认知 ? 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； ? 下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。 角色认知 班组长类型 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则) 什么是管理 管理者的角色 管理者的角色 管理者的态度 执行型领导者要做的7件事 2．坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ 3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 4．跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 6．提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？ 7．了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 做个卓越的领导者 你的工作的大部分是由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感 治大国若烹小鲜 时间管理能力测试 1、工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情； 2、你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作； 3、你是否经常寻找你所需要的物品和资料； 4、你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上； 5、你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果； 6、你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议； 7、你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝； 8、你是否不经常做每日的工作计划； 9、你是否经常象救火队员一样去处理工作； 10、你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事； 统计资料 1、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班 4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班 你的时间价值几何 时间管理方法 1、办事要有计划，做事要贯彻； 2、组织妥当 3、适当分工 4、懂得控制 5、不断检讨 时间管理优先矩阵图 时间管理重要性与紧迫性示意图 人的问题来自需求的不满足 马斯洛需求阶级理论: 生理的需求(填饱肚子,必先劳苦)； 安全的需求(五子登科)； 归属感或爱的需求(我是公司的一份子,我很重要) ； 地位或受人尊重的需求(如何做个好主管)； 自我实现的需求(个人心中真正的自我)； 其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现 ； 人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面 。 真实案例重现 某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组，一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉，导致生产线停拉，在此之前，已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页： 班组的组长的反应与处理措施 A、指责员工—为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。 B、请来修机师傅修理—修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，而此产品订单又是急单 C、向上司请求支援—要求借用其他班组的设备； D、调试借用的设备，生产线回复正常—从出现问题到恢复正常共用2小时。 E、提出解决办法—要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。 工作的基本程序（6W3H） why?　　 为什么要这样做？理由、目的 What 要做哪些事项？ ?达成命令后的状态 who 谁来做？明确责任者及协助者？ When 什么时候要完成？ Where 在哪工作 ？活动发生的场所 Which 选择哪一个？各种选择可能和优先顺序 How to 怎么做？方法、手段 How many 以计量方式使事情更具体化 How much 要花多少钱？ 什么