如何有效辅佐你的上司.ppt

* 与上级相处的原则 六、 学会争利? ? ? 在利益面前，不要逆来顺受，也不要过分谦让，应大胆地向上司要求自己应该得到的。“丑话说在前头”，在接受任务时谈好报酬更易让上司接受。争利要把握好度，既不争小利，不计较小得失，又不得过分争利。当然，折扣的方法有时也很奏效。? ? ? 向上司要求利益大有学问，关键要把握好火候和技巧。? ? ? 第一，执行重大任务以前，争取上司的承诺。? ? ? 第二，要求利益要把握好“度”，见机行事。 * 根据上司获取信息的偏好 辅佐之道 根据上司的决策风格 经过沟通形成共同的期待 * 对作为“倾听者”的上司， 要善于提供信息。 －对作为“阅读者”的上司， 要善于提出问题。 辅佐之道（1） 根据上司获取信息的偏好 * －对“参与式”的上司， 随时保持联系，主动请他参与。 －对“喜欢放权”的上司， 在发生重大问题和变动时报告。 辅佐之道（2） 根据上司的决策风格 * －想当然地认为自己了解上司期待 的下属肯定会惹麻烦。 －但作为下属必须主动对上沟通， 理解上司的期待才能做好工作。 辅佐之道（3） 取长补短，建立相互期待 * 如何进行上下级沟通 除非上司想听, 否则不要讲. 若是意见相同, 要热烈反应. 意见略有差异, 要先表赞同. 持有相反意见, 勿当场顶撞. 想要有些补充, 要用引伸式. 如有他人在场, 宜仔细顾虑. 心中存有上司, 比较好沟通. * 如何应对“特殊上司” 上司见异思迁，怎么办 上司听而不闻，怎么办 上司气量小，怎么办 得罪了的上司，怎么挽回 * 如何应对“挑剔”的上司？ 张晋在2006年6月担任台超塑料公司IT部主管，2007年12月因为业绩突出，绩效考核成绩优秀，于是公司决定将其提升到IT部担任部长。职位的提升意味着公司的认可，张晋自然是喜气洋洋，可上任没有多久，他就愁眉不展起来，甚至考虑离开台塑公司。 原来以前张晋做IT主管，他的部长总是抓大放小，很尊重他的管理方式。现在的直属副总裁李总却对他的部门管理事无巨细详细过问，对他的管理方式诸多挑剔，这样的情况多了，张晋很是郁闷。他认为李总不太懂信息化，还在不断地找他麻烦。张晋觉得李总是针对自己，随后与上司不断发生摩擦，造成双方关系异常紧张。 * 追随易，辅佐难 学会在追随中辅佐 能获得上司的信任与倚重 成为上司不可或缺的助手 * 1 * * 1 * 怎么做算是善于提供信息：你的目的？上司是否应该获得这些信息？上司对这些信息的反应？ 注意提供一手信息；要梳理信息，不要提供杂乱无章的信息；有利于通过分享，达成共识；不要过度报忧不报喜。 怎么做算是善于提出问题：不要丢问题给上司；不要要求上司的专业水平一定比你高；不要要求上司看问题的角度和你一样；为上司提供可选择的方案；帮助上司快速了解情况和信息。 * 1 * * 人力资源本部 绩效薪酬处 绩效管理部 2008年1月 如何有效辅佐你的上司 第四事业部人力资源部 阙俊波 QQ2008年11月 * 培训目标 上司与下属关系的好坏不仅会影响两个人的关系，而且还会影响企业的士气，甚至会对企业绩效产生决定性的影响。而上司与下属的关系好坏在很大程度上取决于下属，身为下属者，必习得如何协助上司、帮助上司。课程旨在向学员传授处理好与上司、下属关系的方法与技巧。 * 培训要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入 * 培训主要内容 1. 观念篇 1.1 管理的诠释 1.2 辅佐的诠释 1.3 上下级角色定位与不同 2、方法篇 1.1 影响上司的三项基本策略 1.2 如何当好下属—与上司相处的原则 1.3 辅佐之道 1.4 与上司的沟通技巧 3、问题与案例探讨 * 课堂游戏 现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。 请找出A、B、C、D这四种人： 每个人、某个人、任何人、没有人、 * 答案： A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人 为什么会出现这样的情况？如何避免呢？ * 游戏心得： 每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没有人去做。 只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。 在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法