娃哈哈分销渠道-唐超.ppt

娃哈哈分销渠道;一、娃哈哈公司简介 二、旗下产品 三、娃哈哈分销渠道的三个阶段 四、第三阶段： （1）联销体 （2）蜘蛛战役 （3）反攻一线，决胜终端;一、娃哈哈简介;;二、旗下产品;;;三、娃哈哈分销渠道;从娃哈哈16年的发展历程来看，其营销模式经历了三个不同的阶段。 第一个阶段，与国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用现成渠道进行推广。 第二个阶段，90年代中期，个体私营的批发商占领了市场，娃哈哈应时而变，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的市场网络。通过成千上万个经销商，其产品出现在国内的每一个角落。;1996年，越来越多的民营企业参加了饮料食品行业的竞争。即使是可口可乐这样的品牌也开始将营销重心放在县级市场，准备与娃哈哈直接竞争。厂商与经销商的冲突出现：多头经销让公司无法控制市场；冲货现象严重；市场一出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。 第三阶段，也就是最近，娃哈哈淡出农贸市场，放弃粗放式的营销路线，开始编织“联销体‘’网络。营销组织结构大致如此：总部--各省区分公司--特约一级批发商--特约二级批发商--二级批发商--三级批发商--零售终端。运作模式为：每年特约一级批发商预付款给娃哈哈，娃哈哈支付相当于银行的利息；每次提货前，将上一次的货款结清；一批商再在自己区域内发展特约二批商与二批商。;四、第三阶段分销策略;与“两乐”相比，娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主，以二、三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势（如其非常系列比可口可乐价格低），再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势。陈煜对这一战略有一个形象比喻：高举高打。就是通过广告强力拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。 联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。;娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出1到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一级商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 ?这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。; 联销体已经做得很透了。但娃哈哈人认为，要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，由此形成娃哈哈联销体更深的网络体系：特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。 ;如何控制窜货。窜货是中国企业存在的普遍问题，至今还没有什么灵丹妙药可以有效地解决。娃哈哈一般的解决方法是：产品分区域打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能浑水摸鱼，一旦发现窜货必须从重处罚。公司设专门部门、专人进行窜货的管理工作，除了坐在办公室接受举报及时处理之外，还派员经常走访市场，进行现场办公。娃哈哈还根据窜货原因，主动采取防止窜货的措施，这种措施不仅仅是如何快速有效地处理窜货，更重要的是如何在处理窜货的工作中把市场做细、做好，把经销商的网络构架、区域的合理划分、合理库存的控制、合理有效的促销手段等工作结合在处理窜货之中完成，这样不仅可以一举两得，将80%的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的市场秩序和价格体系建立起来 ;娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。 娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。;（2）“蜘蛛战役”：把县级批发商笼络门下;根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售