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绩效诊断 人力资源部 2013年7月29日 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。 实际上通俗的说绩效就是业绩和效率。 所谓绩效诊断（Performance Diagnosis） 就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。 绩效诊断的作用在于帮助组织及员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效管理循环，使之不断循环上升。 绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。 直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。 间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。 绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。 绩效诊断的6个主要内容： 1、对绩效管理制度的诊断 2、对管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对组织的诊断 绩效改进是绩效管理链条中非常重要的一环，是通过绩效诊断，查找绩效差距，查明原因，制定有针对性的计划和策略来提升员工和组织绩效。我们知道影响绩效的原因非常多，除了能力素质外，还受到企业内外部环境的影响，要使绩效改进做到有的放矢，建立绩效诊断系统非常重要。 绩效改进的前提是找到绩效的差距和不足，通常可以采用以下方法： 1、 对标计划目标。简单说就是将当期的绩效表现与期初计划和预算进行对比以寻找差距和不足。 2、 对标历史绩效。就是将当期的实际业绩与上一期或去年同期进行对比找到差距。 3、 对标平行绩效。即在公司内部不同单位（进行横向对比以发现需要改进的地方。当然这种方法必须注意不同单位之间的可比性。 4、 对标行业绩效。以上方法视角局限于企业内部,这种对比很容易陷入自满或掩盖“当求无过”的低标准。你可能确实比计划、历史和内部其他组织表现优秀，但你超越竞争对手了吗？故要了解真正的差距还必须眼睛向外，寻找行业标注作为比较基准，看看是否比竞争对手做得更为出色。 一、顺藤摸瓜，找线索 在目标制定环节，我们沿着组织结构的层级关系和业务流程的横向联系将企业的目标分解为公司级目标、部门目标、岗位目标，并在此基础上形成了高层管理者目标、中层管理者目标和基层员工目标，形成了上下支撑、左右联系的目标系统。那么，经过一个绩效周期之后，企业的目标到底完成的如何呢？有哪些成功经验和失败教训呢？ 作为企业整体而言，我们建议顺着目标分解的路径进行查找，层层对比分析直达个人层面，就像用显微镜观察一样。可以看出除了按照既定的区域进行了分解外，更为重要是针对缺口部分进行分解和盘点，回检当初执行的措施，看其落实情况、执行效果及竞争对手的应对措施，这样才能在下一个考核期内通过针对性措施保障目标实现。 二、针对个体，找原因 个人层面绩效改进的前提是找到原因，对症下药。根据员工绩效影响因素，影响和制约员工工作绩效的因素是多方面的，既有员工的主观原因，也有企业客观的因素。在进行员工绩效诊断时一般按照以下顺序进行分析： 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有正确的心态和自信心吗？ 有不可控的外部障碍吗？ 一般对于知识经验、相关技能问题采取培训和自我启发为主，脱产培训为辅的办法。对于态度问题，主要通过说服、思想教育，及绩效沟通的方法。对于外部障碍，直接主管应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。有些外部障碍问题是属于公司整体层面的，必须在公司层面进行制度建设、管理变革等进行改变。 绩效管理是一个PDCA的循环，在循环中实现了组织和个人绩效的改进和能力的提升，其中最有价值的一个环节就是绩效改进，为了找到改进点，必须通过绩效诊断和分析，只有做好了诊断才能使绩效改进有的放矢。 目前，很多企业各个部门尚未养成主动绩效诊断、绩效改进的习惯，作为人力资源部门应该引导企业进行整体绩效诊断，牵引、组织各部门在此基础上进行绩效诊断和改进，让绩效诊断成为企业自上而下、环环相扣的绩效改进链。 1、本月部门取得的绩效与月初预期达到